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Chairman, Endeavor Brasil
Sempre acreditei que a expansão internacional tem menos a ver com fórmulas prontas e mais com intencionalidade.
No Brasil, temos uma vantagem única: um mercado de tal escala e complexidade que a internacionalização não é uma exigência para sobreviver, mas uma escolha. Ainda assim, esse conforto pode ser uma faca de dois gumes, limitando nossa ambição — e, consequentemente, nosso verdadeiro potencial.
Para os empreendedores que já expandiram ou planejam expandir suas operações para novos países, compartilho algumas reflexões:
Nem toda scale-up se tornará global automaticamente, mas o futuro exige mais ambição. Precisamos jogar no ataque e na defesa.
Vamos construir não apenas empresas maiores, mas também empresas mais humanas e acessíveis.
Seguimos em frente com intencionalidade e otimismo.
Convidamos cinco Empreendedores Endeavor a compartilhar suas trajetórias de expansão internacional: como capturaram oportunidades globais a partir de um mercado doméstico de grande escala.
Leading the Company’s Expansion from the Next Frontier
Mariano explica por que se estabelecer fora do Brasil foi parte central da estratégia de expansão da VTEX — e como a engenharia brasileira se tornou uma vantagem competitiva na construção de uma empresa global.
If Expansion Isn’t a Top 3 Priority, Don’t Do It
Para João, a expansão internacional só deve ser feita se for uma das principais prioridades do negócio. Isso exige uma conexão genuína com os mercados-alvo, com founders próximos, viajando com frequência e cultivando relações de confiança que sustentam o crescimento global.
We Knew We Could Build a Global Product
Desde o início, os fundadores da Pismo acreditavam no potencial de criar um produto global. Tornar isso realidade exigiu trazer talentos experientes, que conhecessem os clientes, os mercados e capazes de representar a empresa fora do Brasil.
If There’s No Geographic Advantage, Why Stay Local?
Ao perceber que a localização, por si só, não gerava uma vantagem competitiva relevante, Alessio decidiu construir a Pipefy desde o início com uma mentalidade global, desenhando o produto e a empresa para competir e crescer em mercados internacionais desde o primeiro dia.
Building Global from Southern Brazil
A expansão internacional sempre fez parte da ambição da Nelogica. Marcos conta como o M&A acelerou esse caminho e como operar em diferentes mercados exige aprender, na prática, a lidar com questões culturais, regulatórias e estratégicas em escala global.
O mercado brasileiro é grande o suficiente para sustentar um crescimento significativo, o que cria espaço (e, por vezes, conforto) para adiar movimentos de internacionalização. Ao mesmo tempo, o país vem amadurecendo de forma consistente seu ecossistema empreendedor e sua exposição global.
Em 2025, a principal prioridade de crescimento reportada pelos 161 empreendedores Endeavor brasileiros estava relacionada a mercado. Para 26% deles, a expansão global apareceu como uma prioridade específica.
Ainda assim, esse caminho está longe de ser simples. A expansão internacional exige capacidades complexas de negócio e liderança que vão muito além de entrar em um novo mercado.
Para compreender melhor essa dinâmica, conduzimos uma pesquisa nacional com 101 fundadores de scale-ups brasileiras — majoritariamente da rede Endeavor — para capturar suas expectativas e experiências em relação à expansão internacional. Também realizamos 20 entrevistas em profundidade com empreendedores e especialistas do ecossistema.
Em paralelo, analisamos 50 unicórnios — 25 do Brasil e 25 de outros países da América Latina — avaliando se sua tese central de negócio era predominantemente doméstica ou global no momento em que atingiram o valuation de US$ 1 bilhão.
Em mercados emergentes, a adesão rígida a fórmulas de crescimento importadas pode se tornar um ponto cego, e não uma vantagem competitiva. Ao mesmo tempo, o excesso de conforto no mercado brasileiro pode corroer a ambição, limitando o impacto de longo prazo de uma empresa antes mesmo de testar todo o seu potencial internacional.
Embora o potencial de mercado seja citado como o principal gatilho para expansão (75%), apenas 17% relatam expandir devido à saturação do mercado doméstico, e somente 6% se sentem ameaçados por concorrentes internacionais.
Entre as empresas fundadas entre 2015 e 2019, 44% já se expandiram internacionalmente e outras 28% estão planejando fazê-lo. Já entre a geração mais recente (fundadas entre 2020 e 2024), 33% já iniciaram sua expansão, enquanto 29% relatam planos de expandir.
Identificamos pelo menos oito caminhos distintos de entrada utilizados por empreendedores brasileiros. Os dois mais comuns são a abertura de escritório local, adotada por 51% dos fundadores, e vendas internacionais, utilizadas por 43%.
O Brasil, país com a maior população da América Latina, com mais de 214 milhões de pessoas, e que figura entre as 10 maiores economias do mundo, é um mercado suficientemente dinâmico para sustentar estratégias domésticas.
Essa dinâmica muda rapidamente em economias menores. Em países como Argentina e Colômbia, com quase um quarto da população brasileira, uma parcela maior de unicórnios foi construída a partir de uma tese internacional.
Ao atingirem um valuation de US$ 1 bilhão, 60% dos 25 unicórnios brasileiros tinham uma tese predominantemente doméstica, em comparação com apenas 16% dos unicórnios do restante da América Latina.
Fonte: Dados do Crunchbase, websites das empresas e imprensa, analisados pelo Time da Endeavor Brasil.
A expansão internacional tende a ser mais comum em setores com modelos mais replicáveis, como SaaS, marketplaces e plataformas de delivery. Quase 75% dos unicórnios de SaaS na América Latina foram construídos com uma tese internacional. No caso das fintechs, essa proporção é menor (53%), provavelmente refletindo as exigências regulatórias exigidas para operar em cada país.
Ainda assim, o Brasil continua sendo um mercado doméstico poderoso mesmo para as empresas de SaaS. Segundo a Riverwood Capital, 93% da receita das empresas brasileiras de SaaS vem do mercado local, o que sugere um perfil de crescimento mais ancorado no doméstico.
Em termos absolutos, o Brasil ainda concentra mais unicórnios com tese internacional do que qualquer outro país da região. Ao mesmo tempo, os dados reforçam uma ideia de opcionalidade (a flexibilidade de seguir diferentes caminhos no futuro): o empreendedor brasileiro pode escolher quando internacionalizar.
Em nossa pesquisa, apenas 17% dos fundadores apontam a saturação do mercado brasileiro ou limitações no crescimento local como motivação para expandir, e somente 6% se sentiram ameaçados pela entrada de um concorrente internacional.
Essa opcionalidade traz vantagens, mas também impõe desafios. Ela pode reduzir o senso de urgência para a expansão, dificultando o desenvolvimento de uma mentalidade global. Ao mesmo tempo, mesmo empreendedores comprometidos com a internacionalização acabam sendo constantemente puxados pelo core business no Brasil, onde as oportunidades parecem mais imediatas e previsíveis.
Michele Levy, Ilhabela Holdings
Não esperamos que toda scale-up brasileira seja global. Mas a parcela de empresas que enxergam a expansão internacional como parte central de sua estratégia de crescimento está aumentando de forma consistente.
De acordo com a nossa pesquisa, a ambição global entre os founders está aumentando, embora ainda não seja universal.
Entre as empresas fundadas de 2015 a 2019, 44% já implementaram a expansão internacional e 28% estão em fase de planejamento. Já entre a geração mais recente de empresas (fundadas de 2020 a 2024), 33% já iniciaram sua expansão, enquanto 29% relatam planos de expandir.
Fundação: 2016
Empreendedores: Ricardo Josuá, Daniela Binatti, Marcelo Parise e Juliana Motta.
Operações e clientes ao redor do mundo, incluindo América Latina, Europa, Ásia e América do Norte.
Estratégia: Talentos com experiência global para atuar em B2B Enterprise.
A Pismo é um exemplo de ambição global desde a origem. Fundada em 2016, como uma plataforma de pagamentos e core banking nativa em nuvem, entrou em um setor historicamente dominado por incumbentes globais, no qual ser internacional é um pré-requisito para competir, e construiu uma solução robusta o suficiente para ser adquirida pela Visa.
Antes da aquisição, a Pismo já operava em cinco países, incluindo Índia e Austrália. Dois anos após ser adquirida pela Visa, em janeiro de 2026, a empresa havia expandido para 16 países, incluindo Estados Unidos, Reino Unido e Holanda — reforçando como sua estratégia moldou tanto a escala quanto os resultados.
Os dados da nossa pesquisa indicam que a ambição global está surgindo mais cedo no ciclo de vida das empresas. Ainda assim, a expansão tende a ser cuidadosamente planejada. Entre os empreendedores que planejam expandir, apenas 14% pretendem iniciar esse movimento nos próximos seis meses. A maioria (65%) projeta expandir em até dois anos, enquanto 21% consideram um horizonte de três a cinco anos.
A expansão internacional não é impulsionada apenas pela ambição dos empreendedores ou pelo tamanho do mercado. Forças externas, como ciclos cambiais e liquidez global, podem acelerar ou adiar esses movimentos.
Para empreendedores que operam a partir de uma economia emergente como o Brasil, alguns sinais macro merecem atenção:
No cenário global atual, ondas tecnológicas se espalham rapidamente entre países, acelerando a competição. Nesse contexto, identificar similaridades estruturais entre mercados pode tornar a expansão internacional um passo natural.
Nas conversas com especialistas da rede Endeavor, há um entendimento bastante maduro de que não existe um momento ideal para expandir.
A ideia de que permanecer no mercado local é um sinal de inércia pode ignorar os desafios e as oportunidades de construir uma empresa no Brasil. A experiência na prática para o empreendedor é mais complexa e tem suas nuances.
O momento da expansão está diretamente ligado à natureza do produto, ao modelo de negócio e à ambição estratégica da empresa.
Independentemente do setor, do modelo de negócio ou do estágio de crescimento, empreendedores que buscam a expansão internacional precisam ter uma forte convicção sobre o diferencial de seu produto (right to win) antes de entrar em um novo mercado.
Bruno Lino, Valutia
Bernardo Piquet
A expansão internacional não segue um único modelo. Cada decisão reflete o contexto e as particularidades de cada empresa. Ao longo do processo, os empreendedores revisitam e refinam essas escolhas continuamente.
Escolher para onde expandir é tão importante quanto decidir quando expandir. A questão não é qual mercado é o “certo”, mas qual estratégia acelera mais o aprendizado para o negócio que está sendo construído.
Entre os empreendedores que já expandiram internacionalmente, 63% tiveram como destino os Estados Unidos, seguidos pela América Latina (60%) e Europa (49%), com destaque para Portugal e Espanha. A relevância dos Estados Unidos reflete seu tamanho, poder de compra e força no mercado global de tecnologia.
Fundação: 2012
Empreendedores: João Del Valle, Alphonse Voight e Wagner Ruiz
O EBANX começou a expandir suas operações de pagamento em 2015. Em 2025, 65% do lucro bruto veio de mercados fora do Brasil (20% fora da LATAM). 36% do Volume Total de Pagamentos (TPV) foi gerado por empresas da APAC.
Estratégia: Da América Latina para o mundo.
Alguns empreendedores preferem começar por mercados geograficamente mais próximos, como foi o caso de João Del Valle, CEO e cofundador do EBANX. Após consolidar sua posição no Brasil, a empresa expandiu pela América Latina, entrando no México, Colômbia, Peru e Chile entre 2015 e 2016.
Nos últimos anos, o EBANX continuou crescendo e hoje conta com especialistas locais em todos os mercados onde atua, incluindo América Latina, Índia, países da África e Sudeste Asiático. Como parte desse ciclo de expansão, a empresa inaugurou recentemente sua sede da Ásia-Pacífico em Singapura, fortalecendo sua capacidade de apoiar comerciantes da região em suas expansões e marcas globais, especialmente dos Estados Unidos e da Europa, que estão entrando na região.
Em todas as regiões, o potencial de mercado e a demanda dos clientes são os principais motores da expansão. Nos Estados Unidos, 81% dos empreendedores citam o potencial de mercado como motivação, enquanto 44% destacam a demanda dos clientes. Na América Latina, observa-se um padrão semelhante, com 61% expandindo devido ao potencial de mercado e 31% à demanda dos clientes.
Exemplos como o da Nomad mostram que, embora os Estados Unidos sejam o maior mercado de venture capital e um dos ecossistemas mais líquidos para empresas de tecnologia, os empreendedores valorizam fortemente a proximidade com os clientes.
De acordo com uma pesquisa global da Index Ventures, 76% dos empreendedores vão para os Estados Unidos para estar mais próximos dos clientes. Essa dinâmica se reflete na crescente presença de empresas brasileiras em solo americano. Segundo o Consulado-Geral dos Estados Unidos em São Paulo, centenas de empresas brasileiras têm investido nos Estados Unidos ao longo dos anos, criando mais de 100 mil empregos e gerando bilhões de dólares em exportações americanas.
Cada Estado americano, por meio de suas agências de desenvolvimento econômico, mantém programas para incentivar investimentos que gerem empregos. Recomenda-se que os empreendedores realizem uma análise aprofundada sobre esses programas, considerem a localização da base atual ou potencial de clientes e avaliem conexões logísticas que permitam levar seus produtos ao mercado, inclusive a partir de estados vizinhos.
Em vez de partir automaticamente para o maior mercado disponível, empreendedores devem priorizar o mercado mais alinhado à sua estratégia, capacidades e posicionamento: aquele em que conseguem estabelecer vantagem competitiva e acelerar tração de forma mais eficiente.
Muitas vezes associamos a expansão à abertura de um escritório local. Mas esse é apenas um dos caminhos possíveis. Empreendedores podem começar com vendas cross-border, testar canais, estruturar uma cobertura comercial remota e só estabelecer uma liderança local após atingir densidade no mercado.
Entre os empreendedores da pesquisa, a abertura de um escritório local continua sendo a estratégia mais citada (51%), mas uma parcela relevante (43%) indica vendas internacionais mecanismo de entrada em novos mercados.
Os primeiros movimentos internacionais tendem a privilegiar equipes enxutas e um consumo de caixa controlado, evitando estruturas de custo fixo elevadas antes de comprovar o product-market fit fora do país.
Mas esse modelo tem seus limites. Em mercados enterprise, navegar o ambiente regulatório e construir confiança por meio de vendas consultivas exige presença local.
O modelo de expansão mais adequado é aquele que fortalece a vantagem competitiva ao mesmo tempo em que preserva a qualidade da execução à medida que a organização escala internacionalmente.
Fundação: 2015
Empreendedor: Alessio Alionço
Embora a empresa atenda clientes em mais de 100 países, a maior parte de sua força de trabalho ainda está baseada no Brasil.
Estratégia: Tornou o Brasil o centro de sua base de talentos.
A trajetória da Pipefy ilustra bem esse movimento. Fundada em Curitiba em 2015, a empresa oferece um software de automação de workflows para clientes enterprise em mais de 100 países, mantendo a maior parte de sua equipe e operações no Brasil. Sua internacionalização começou de forma totalmente digital, com um produto em inglês e uma operação de inside sales baseada no Brasil. À medida que o tamanho e a complexidade dos contratos aumentaram, o modelo evoluiu. Enquanto contas de médio porte continuaram sendo atendidas remotamente, contratos com grandes empresas, especialmente nos Estados Unidos e na Índia, passaram a exigir presença local.
Fundação: 2003
Empreendedores: Marcos Boschetti e Fabiano Kerber
Acelerou a expansão global por meio de um M&A, ampliando sua rede de clientes e o pool de talentos internacionais.
Estratégia: Expansão internacional impulsionada por M&A
A Nelogica seguiu um caminho diferente. Fundada em Porto Alegre, a empresa acelerou sua presença global por meio de uma transação de M&A que ampliou significativamente sua base de clientes, adicionando mais de 300 mil usuários ao seu portfólio. A aquisição também trouxe um aumento relevante de equipe, e a prioridade atual está na integração das operações e na captura de sinergias.
Hoje, a Nelogica opera com uma estrutura descentralizada, com desenvolvedores distribuídos pela Europa, um time de marketing na Itália, uma equipe de vendas nos Estados Unidos, além de times no Brasil e em outros países da América Latina, como a Colômbia. Sua presença se estende por todos os continentes, com exceção da Ásia.
A expansão é uma reconstrução operacional. Pouco do sucesso doméstico se traduz imediatamente no novo mercado. Produto, go-to-market e estratégias de talento frequentemente impõem aos empreendedores desafios complexos de adaptação.
Em um novo mercado, empreendedores frequentemente chegam como players desconhecidos, competindo com incumbentes que já possuem relacionamentos locais e familiaridade com padrões regulatórios e culturais. A credibilidade, a densidade de rede e o valor de marca construídos no mercado de origem raramente se transferem automaticamente.
Uma das consequências mais comuns dessa realidade é a necessidade de repensar a estratégia de go-to-market desde o início.
Nos Estados Unidos, os principais desafios estão relacionados à inserção no mercado: acesso a talentos (52%) e go-to-market (48%). Nos mercados da América Latina, esses mesmos dois desafios lideram a lista (35% e 46%, respectivamente). Na Europa, o cenário é mais diversificado, com go-to-market e exigências regulatórias citados por 29% dos empreendedores.
Independentemente da localização, empreendedores que buscam mitigar riscos devem evitar tentar replicar diretamente a escala alcançada no mercado doméstico. Construir estruturas grandes e intensivas em capital, partindo do pressuposto de que a aceitação será automática, tende a amplificar os riscos da expansão, em vez de reduzi-los.
A expansão internacional só funciona quando se torna uma prioridade real para o founder. Empreendedores e investidores destacam repetidamente o quanto é crítico que o founder, ou uma liderança muito sênior, esteja presente no início da expansão, com dedicação de tempo, pessoas e capital. Expandir “aos poucos, quando sobra tempo” geralmente leva a iniciativas frágeis.
A expansão internacional inicial da VTEX ilustra bem essa dinâmica. O movimento foi impulsionado pela convicção de seus founders e co-founders, que trataram a expansão como uma prioridade estratégica, e não como uma iniciativa paralela. O primeiro escritório da empresa no exterior, na Argentina, foi aberto por Mariano Gomide, um dos founders, e Alexandre Soncini, co-founder. Ao estarem diretamente envolvidos no mercado, conseguiram validar a tese, refinar o modelo e demonstrar que a expansão internacional não era apenas viável, mas também replicável.
Quando os founders não podem estar fisicamente presentes, a importância de um forte “landing team” aumenta. Esse time precisa estar profundamente conectado à cultura e à estratégia da empresa, e ter legitimidade e autonomia suficientes para representar a sede em momentos de ambiguidade.
Em nossa pesquisa, 44% dos founders se mudaram ou pretendem se mudar para o mercado-alvo, 47% contrataram talentos seniores e 30% não se mudaram nem contrataram talentos.
Enquanto 28% dos founders entrevistados afirmam que a mudança foi decisiva para a estratégia, 55% daqueles que contrataram talentos avaliaram essa decisão como bem-sucedida
Alex Szapiro, SoftBank
De forma permanente ou não, empreendedores que lideram com sucesso expansões globais estão, de alguma maneira, envolvidos no novo mercado. Muitos founders adotam um ritmo híbrido.
No EBANX, João Del Valle mantém uma rotina de pelo menos uma viagem intercontinental por mês. Com equipes comerciais operando em múltiplos países, especialmente em contextos de vendas enterprise, a presença executiva se torna uma alavanca estratégica. Para parceiros globais, reforça o compromisso de longo prazo. Para os times locais, cria proximidade com a liderança e fortalece o alinhamento.
Mais do que um valor simbólico, essa exposição alimenta o próprio julgamento do founder. Estar presente no mercado oferece insights que vão além dos indicadores de performance, capturando dinâmicas culturais, o clima do mercado e a qualidade da liderança — elementos que influenciam diretamente a execução.
Quando os founders não podem estar fisicamente presentes, devem designar líderes seniores de confiança, com autoridade cultural e autonomia para representar a empresa, garantindo que a expansão seja conduzida com convicção e não tratada como uma iniciativa menor.
A expansão não deve acontecer às custas do negócio que a tornou possível.
Nas conversas com founders, um princípio apareceu de forma recorrente: a expansão só funciona quando o core permanece forte. O time de liderança que fica é tão crítico quanto aquele que vai para o exterior. Empresas que conseguiram escalar internacionalmente sem comprometer seu mercado de origem tinham algo em comum: time autônomo e confiável, capaz de sustentar execução, cultura e crescimento no core.
A expansão, portanto, exige discussões claras sobre sucessão e direitos de decisão. Quem é responsável pelo core? Quem lidera a frente de expansão?
Fundação: 2000
Empreendedores: Mariano Gomide e Geraldo Thomaz
Presente em mais de 40 países, os founders lideram a expansão internacional enquanto uma forte equipe de liderança conduz o core business no Brasil.
Estratégia: Expansão internacional liderada pelos fundadores
Na VTEX, Mariano Gomide e Geraldo Thomaz entenderam que seria impossível liderar a expansão global e, ao mesmo tempo, proteger o core no Brasil. Por isso, optaram por liderar pessoalmente a entrada em novos mercados, enquanto estruturavam um time interno forte, com partners, vice-presidentes e gestores à frente da operação no core.
Mariano Gomide, VTEX
Ao longo da jornada, o core precisa gerar caixa, financiando os erros iniciais da operação internacional, enquanto a expansão global também pode fortalecer o negócio principal por meio dos aprendizados trazidos de outros mercados.
Para a expansão dar certo, as empresas devem dar tanta atenção às pessoas quanto dão aos seus produtos.
Construir o time exige definir quais capacidades precisam estar fisicamente presentes no novo mercado e quais podem permanecer centralizadas.
Funções técnicas, de produto e orientadas à performance
Funções mais próximas do cliente, como vendas e parcerias
Funções que exigem sensibilidade cultural, como branding, comunicação e comunidade
Coordenação próxima com áreas de RH e jurídico: remuneração, benefícios, legislação trabalhista e cultura
Esse cenário se torna ainda mais evidente em hubs maduros e altamente competitivos. Talentos seniores frequentemente recebem múltiplas ofertas de empresas globais já estabelecidas, que contam com marca, escala e estabilidade a seu favor.
Nos primeiros esforços de expansão da Pipefy, Alessio Alionço relembra que competir por engenheiros com players globais foi um desafio. Foi preciso pagar mais, oferecer mais equity e, ainda assim, correr o risco de ser a segunda opção. A virada aconteceu quando a empresa decidiu apostar ainda mais no talento brasileiro. Havia profissionais altamente qualificados que nunca tinham tido a oportunidade de construir um produto global a partir do seu país de origem, o que se tornou uma proposta de valor. Com o mesmo nível de investimento, a ambição de longo prazo e o engajamento dos brasileiros se mostraram significativamente diferentes especialmente em momentos desafiadores.
Ainda assim, em mercados B2B enterprise, a contratação de talentos locais é inevitável para acelerar a construção de credibilidade com clientes. Ricardo Josuá atribui parte do sucesso internacional da Pismo à contratação de Vishal Dalal, um executivo altamente experiente, como Global CEO. Inicialmente na Inglaterra e, posteriormente, à frente de operações também na Índia e Singapura, sua rede de contatos encurtou ciclos que seriam difíceis de acelerar remotamente.
Empreendedores devem tratar o desenho do time como uma alavanca estratégica da expansão: quais funções precisam estar localmente presentes e quais podem permanecer centralizadas? Como combinar lideranças internas de confiança com talentos regionais?
À medida que os times passam a operar entre países e fusos horários diferentes, a comunicação, a tomada de decisão e a cultura se transformam. Investir desde cedo em integração cultural torna-se essencial para sustentar o alinhamento, a qualidade das decisões e o padrão de execução em escala.
Alessio Alionço, Pipefy
Embora o acesso rápido a talentos locais seja essencial, contratar rápido demais, antes de estabelecer fundamentos culturais claros, frequentemente gera fragmentação e perda de identidade.
Uma abordagem equilibrada é mais eficaz: combinar uma liderança interna, que compreende profundamente a cultura da empresa, com talentos locais que trazem conhecimento do mercado.
Mateus Bicalho, Hotmart
As primeiras histórias de sucesso em internacionalização provaram que a ambição global é possível. Mas referências, por si só, não são suficientes. Acreditamos que um ecossistema brasileiro mais global e interconectado exige que uma geração apoie a outra: investidores apoiando founders no exterior, empreendedores promovendo conexões, compartilhando aprendizados e atuando como advisors.
Em nossa pesquisa, founders apontam que relações de confiança são um fator decisivo: 68% receberam apoio externo durante sua expansão, enquanto apenas 32% dependeram exclusivamente de seus times internos.
Esse fator se torna ainda mais crítico em ecossistemas grandes e densos, como o dos Estados Unidos, onde acesso, conexões e reputação são mais difíceis de construir.
Em nossa pesquisa, depois do time interno (51%), os investidores aparecem como o principal aliado na expansão internacional (42%). No contexto americano, segundo a Index Ventures, 52% dos founders consideram importante ou extremamente importante ter pelo menos um investidor nos Estados Unidos para a estratégia de entrada.
Investidores que entendem a dinâmica do crescimento entre países são altamente valiosos. Aqueles que já acompanharam ciclos de expansão ajudam founders a evitar erros custosos, como contratações prematuras, fricções regulatórias, excesso de investimento em estrutura local ou até a entrada no mercado errado. Em alguns casos, a intervenção mais valiosa pode ser a contenção, um “ainda não” no momento certo.
Traz inteligência de mercado, acesso a redes de relacionamento e credibilidade em um momento em que a empresa ainda não possui nenhuma presença local.
Pressiona por velocidade sem estrutura, escala sem validação ou entrada antes do momento certo.
ou
Desestimula a ambição global sem uma avaliação estratégica, adiando a expansão mesmo quando ela poderia destravar um crescimento relevante.
Na Nelogica, esse tipo de parceria apoiou o processo de expansão. Mais do que trazer capital, os investidores elevaram a qualidade das decisões estratégicas. Abriram as portas certas, facilitaram conexões-chave e compartilharam insights práticos sobre como navegar mercados desconhecidos com disciplina e clareza. Para Marcos Boschetti, essas contribuições influenciaram a forma como a empresa definiu a sequência de entrada nos mercados, avaliou riscos e estabeleceu o ritmo de expansão.
Toda expansão é intensiva em capital. Por isso, o capital não deve ser levantado para “descobrir o que fazer no exterior”, mas para impulsionar a tração do que já existe. Expandir consome atenção da liderança, capacidade organizacional e caixa, muitas vezes mais do que o inicialmente planejado.
Investidores buscam evidências concretas do negócio — receita, clientes, prova de competitividade — e não apenas uma ambição abstrata. Empresas mais maduras devem tratar a expansão como uma tese de investimento bem definida: alocar um orçamento específico, separado do core, com marcos claros e um horizonte explícito de aprendizado.
Ao aprender com founders que já percorreram esse caminho, escolher investidores que entendem o crescimento entre países e estruturar seus planos com base em premissas realistas, empreendedores brasileiros podem avançar com mais confiança na expansão internacional. Convidamos os founders a não temer esse movimento nem encará-lo como uma jornada solitária. A cada experiência bem-sucedida, fortalecemos coletivamente a reputação do talento brasileiro no exterior e consolidamos o Brasil como um dos ecossistemas mais vibrantes e globalmente.
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Este projeto não teria sido possível sem a colaboração, os insights e o apoio de muitas pessoas da nossa rede.
Media Partner:
Time Endeavor Global Insight: Leah Barto, May Galani and Carol Martinez
Parceiros de Divulgação do Survey: Alexia Ventures, General Atlantic, NXTP Ventures, Canary, Norte Ventures, ONEVC, Monashees, DGF, Valor Capital Group
Entrevistados
Empreendedores
João Del Valle (Ebanx)
Mariano Gomide (VTEX)
Ricardo Josuá (Pismo)
Alessio Alionço (Pipefy)
Lucas Vargas (Nomad)
Marcos Boschetti (Nelogica)
Mateus Bicalho (Hotmart)
Cassio Bobsin (Zenvia)
Carlos Souza (Logcomex)
Eduardo Ourivio (Grupo Trigo)
Time Endeavor
Caela Tanjangco (Endeavor Global)
Patrick Kaper (Endeavor México)
Rede Endeavor
Alex Szapiro (SoftBank) – Ambassador
Luiz Ribeiro (General Atlantic) – Ambassador
Michele Levy (Ilhabela Holdings) – Ambassador
Kiko Lumack (Valutia)
Eduardo Fuentes (Valutia)
Bruno Lino (Valutia)
Alexandre Soncini (VTEX)
Bernardo Piquet
Maristela Calazans (Nubank)
Christel Hupfeld (Gunderson Dettmer)
Benjamin Wohlauer (USA Consulate in Brazil)
Sobre Endeavor Brasil
Somos a Rede Global de Confiança de, por e para empreendedores — aqueles que sonham grande, crescem rápido e reinvestem seu sucesso. Guiada pela crença de que empreendedores de alto impacto transformam economias, a Endeavor tem como missão, desde 1997, construir ecossistemas empreendedores vibrantes em mercados emergentes e pouco atendidos ao redor do mundo.
A área de Research da Endeavor Brasil gera insights baseados em dados e estudos de caso práticos sobre os principais motores do ecossistema empreendedor brasileiro. Aproveitando a presença global da Endeavor, nossos estudos exploram os fatores que impulsionam o empreendedorismo de alto crescimento no país e os momentos decisivos da jornada do empreendedor, oferecendo aprendizados valiosos para apoiar a escala das empresas e o fortalecimento do ecossistema de inovação local.
Para mais informações, contate karina.almeida@endeavor.org.br
