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Você recruta pessoas com as Competências Essenciais?

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Você recruta pessoas com as Competências Essenciais

A melhor forma de adquirir competências para sua empresa é contratando pessoas brilhantes. Certo? Nem sempre…

No mundo de hoje é comum que atributos humanos sejam usados para descrever as novas formas como uma empresa estabelece conexões emocionais com seus consumidores. Falamos de empresas “rápidas”, “criativas”, “confiáveis”, “boas de se relacionar”, “chiques”… Dizemos que gostamos (ou não gostamos) de uma empresa. Seguimos empresas nas redes sociais. Chegamos a torcer por algumas delas… E a acender velas na porta de outras… Percebam que eu estou falando do ente empresa, não de seus produtos, serviços ou executivos.

Se por um lado é emocionante humanizar uma empresa, o que de fato cria a realidade é um arranjo de competências sistêmicas e sofisticadas que se articulam entre si, com muito esforço. E do ponto de vista do desenvolvimento da organização, uma das consequências inesperadas deste processo de humanização é que ele cria uma confusão de linguagem enorme entre o que são competências pessoais e o que são competências organizacionais…

Uma empresa não é simpática ou empática. Mas, ela pode desenvolver a competência de escutar bem seu cliente. E fazer nascer uma experiência emocional com isto. Uma empresa não é proativa. Mas, ela pode desenvolver a competência de dar respostas rápidas e efetivas às solicitações de seus consumidores. E definir SLAs para este tempo de resposta. E ser respeitada (ou odiada) por isto.

Em empresas pequenas isto será feito de certa forma, usando uma combinação de sistemas, processos e pessoas adequada à sua capacidade operacional e ao mercado que atende. Em uma empresa grande isto será feito de outra forma, radicalmente diferente. Ela terá que usar outra combinação de sistemas, processos e pessoas.

Se uma empresa quer se tornar mais inovadora ela não precisa necessariamente contratar pessoas mais criativas. Talvez o que ela precise mesmo é ser capaz de entender as necessidades (expressas ou não) de seu consumidor. E ser capaz de mapear o mercado por benchmarks e oportunidades de aquisição de outras empresas. Talvez ela precise ter um bom processo de pesquisa e desenvolvimento. E ser capaz de gerir bem o Funil de Inovação. Talvez ela também precise baixar a resistência interna das áreas comerciais e de produção…

Este raciocínio – de quais competências organizacionais precisam ser desenvolvidas ou adquiridas e como – tem ganhado um espaço cada vez mais central nas discussões estratégicas. E isto é muito bom!

Empresas têm suas competências desenvolvidas tanto a partir da combinação das competências das pessoas que ela contrata quanto com os sistemas que ela adquire (como um CRM, um ERP, um sistema de gestão do conhecimento), os processos que ela incorpora (como Gestão de Projetos, Funil de Vendas, Funil de Inovação, Local Store Marketing), os treinamentos que ela multiplica, as parcerias que ela estabelece, as empresas que ela compra…

Desenvolver competências organizacionais demora relativamente pouco tempo. A imensa maior parte das competências organizacionais pode ser levada ao ponto de maestria em 2 a 5 anos.

É diferente de uma pessoa que têm suas competências desenvolvidas a partir de um conjunto de conhecimentos (que são desenvolvidos na vida acadêmica e na escola da vida), de habilidades (que são adquiridas em treinamento e ganham grau de maestria pelo acúmulo de experiência) e de comportamentos(que em parte nascem com ela e em parte podem ser conscientemente controlados). Desenvolver uma pessoa demora muitos anos. Ao ponto de maestria demora uma vida.

Alguns componentes ou até mesmo competências inteiras não precisam existir dentro da empresa. Uma empresa reconhecida por seus funcionários pelo excelente clima organizacional e um ótimo processo de gestão de pessoas pode terceirizar o processamento da folha de pagamento, a gestão dos benefícios, as análises comportamentais, a pesquisa de clima, a análise da pesquisa, a formação de liderança, os sistemas de RH…

Mas, existem algumas competências organizacionais que nunca devemos comprar fora. Aquelas que em 1990, Prahalad e Hamel chamaram de Competências Essenciais no artigo da HBR “The Core Competence of the Corporation”. Estas sãoas que uma empresa deveria manter dentro de casa por serem centrais para sua competitividade. Estas ela deveria lapidar até o ponto em que fossem impossíveis de serem copiadas.Na opinião dos autores a empresa deveria ser construída ao redor dessas competências. E todas as outras deveriam ser terceirizadas de quem as executasse com maestria…

O objetivo deve ser, sempre, o de desenvolver a cadeia de valor mais competitiva. E, ao mesmo tempo, preservar a alma da empresa. Aquilo que sentimos ser nossa identidade mais íntima e nossa principal razão de ser.

Para estas competências sim devemos trazer pessoas brilhantes e apaixonadas pelo que fazem. Devemos buscar pessoas que tenham formação sólida, muita energia, muita vontade de crescer e continuar a aprender. Inquietas e dispostas a aplicar seu conhecimento de formas inéditas e relevantes. Gente com olhos brilhantes!

Quando encontrar alguém assim, contrate imediatamente. Cuide dela com carinho. Provavelmente não será uma pessoa muito fácil de lidar… Vai te dar trabalho! Não esquente. As realmente boas, aquelas que fazem a diferença, nunca são.

Daniel Castello é consultor e Palestrante em Estratégia, Gestão da Execução e Gestão de Pessoas.

, Consultor
Consultor e Palestrante nas áreas de Estratégia e Gestão de Pessoas. Começou sua carreira na área de TI, fundando em 1989 a startup Iris do Brasil, vendida em 1997 para a ADP Systems. Foi Diretor da Gestech Consultoria Empresarial, Diretor Corporativo de RH da Gazeta Mercantil, Diretor de Tecnologia da ADP Brasil e Vice-Presidente Executivo da ABRH Nacional. Como consultor liderou dezenas de projetos de transformação, tendo entre seus clientes: Syngenta, Baxter, GRSA, Gruppo Campari, Grupo Santander, AON Affinity, Banco Daimler-Chrysler, Mapfre Seguros, Grupo Telefónica, Martin-Brower, McLane, Termomecânica, UAB Motors e FIEP. Consultor Associado na Tempo Zero e na Galunion. Consultor Certificado DISC eTalent. Membro do CORHALE, na ABRH Nacional. Conselheiro da ABRH-SP e da Sobratt.

http://danielcastello.com.br

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