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Visão vs. Alucinação: fundadores e pivotagem

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Visão vs. Alucinação: fundadores e pivotagem

Saber como classificar uma visão e uma alucinação pode evitar um caos completo na sua startup.

A habilidade de um fundador é saber reconhecer novos padrões e fazer um pivot de forma rápida. Algumas vezes, esse novo padrão pode ser apenas um barulho, e a visão se mostra apenas uma alucinação.

Yuri, um de meus ex-alunos criou uma empresa de Big Data no ano passado. Ele transformou sua tese de PhD em um produto incrível, fundou a companhia e se tornou o CEO de uma startup com 30 pessoas. Foi gratificante vê-lo abraçar o espírito e prática do customer development. Ele estava constantemente diante de clientes, ouvindo, vendendo, instalando e aprendendo.

E era aí que estava o problema.

Pude passar muito tempo dentro da empresa enquanto eu estava utilizando o software dele para analisar especulações em estágio inicial. O que eu vi me lembrou de algumas das melhores e das piores coisas que eu fiz como um fundador.

Um Pivot por semana

Parecia que uma vez por semana Yuri voltava de um encontro com um cliente cheio de novos insights. “Nós estamos criando o produto errado!” ele dizia. “Precisamos pivotar agora.” Jogando o ágil processo de desenvolvimento e até todo o modelo de negócios deles pelos ares, a companhia entraria em um modo simulação de incêndio e os engenheiros iriam começar a trabalhar em qualquer que fosse o novo insight dele.

Outras semanas, Yuri estaria derrubado com as realidades dos números, das contas decadentes nos bancos e com os comentários negativos dos clientes. Nesse cenário, ele chegava à empresa dizendo “nós vamos falir em três meses se nós não nos organizarmos”. Eu até o ouvi dizendo a um cliente, “Se nós não tivermos o seu pedido nós teremos que fechar em 90 dias”.

Como consequência, todos estavam com medo de tomar uma decisão, porque eles não conseguiam imaginar o que Yuri queria fazer naquela semana. Alguns dos engenheiros, percebendo que o fundador declarava que eles estariam acabados em 90 dias, já estavam atualizando seus currículos. A empresa já ganhava reputação como uma companhia sem uma estratégia coerente.

Eu estremeci quando vi isso — ele soava como eu no começo de carreira.

Eu voltava das reuniões com clientes convencido que o que eu havia aprendido era a “solução” para o futuro da companhia, e o caos reinava.

Para a infelicidade da empresa do Yuri, enquanto haviam outros três fundadores, ele era o CEO e nenhum dos outros tinha a moral para dizer a ele que os seus “insights” estavam derrubando a empresa.

Então, quando tivemos alguns minutos a sós, alertei a ele que ele estava usando a expressão “pivotar” e confundindo com “o que der na cabeça em determinado momento”. Eu disse a ele, “você precisa perceber que você não é mais só um grande engenheiro; 30 pessoas largam tudo o que estavam fazendo, quando você faz aqueles pronunciamentos.”

Pivotar como uma desculpa

Eu não fiquei surpreso quando ele recuou “eu só estou saindo da empresa e escutando os clientes. Tudo que estou fazendo é pivotar de acordo com o feedback deles”. Eu já tinha ouvido aquilo mais vezes do que gostaria. “Yuri, uma das coisas que fazem você um grande empreendedor é que você tem insights que outros não têm. Mas como todos os grandes fundadores, alguns desses insights são apenas alucinações. O problema é que você e outros empreendedores querem uma ação imediata sempre que têm uma ideia nova.

Isso é um erro.

Pivotar é uma mudança substancial em um ou mais componentes do seu modelo de negócios. Você está usando “pivotar” como uma desculpa para escapar das coisas mais difíceis — permanecer focado na sua visão inicial e no seu modelo de negócios, e apenas integrar o que você ouviu se, somente se, você achar que será uma melhora substancial para o seu atual modelo de negócios. Não é possível você juntar informação suficiente para mudar de direção baseado no feedback de 1 ou até 20 clientes. Você precisa ter certeza que é uma direção melhor do que a que você já está rumando.”

Deixe a ideia marinando

Eu disse,

“reflita sobre seus insights por 72 horas e veja se eles continuam parecendo bons após essa reflexão. Melhor, durante esse período faça uma reunião de brainstorm com alguém de sua confiança. Se não os seus co-fundadores, alguém de fora da empresa”.

Eu apliquei isso a uma empresa minha. Meu sócio Ben era o primeiro que eu buscava sempre que tinha um insight novo. E nós dissecávamos aquela ideia antes de qualquer outra pessoa saber sobre ela. Na maioria das vezes, depois desses dias de reflexão, aqueles insights não se mostravam muito melhores do que o caminho que já estávamos tomando. Ou, naquele momento, outros clientes nos diriam algo completamente diferente. E a regra era: nós nunca mudaríamos nada até que Ben e eu concordássemos. O que exigia que Ben ouvisse o mesmo cliente que eu ouvi.

Mude a proposta de valor por último

O que o Yuri precisava entender era que mudar a proposta de valor — as características dos produtos e serviços que ele oferecia — era muito menos traumático para uma startup do que mudar outras partes do modelo de negócios.

Ele deveria se certificar que não havia nenhuma outra parte do modelo de negócios (modelo de receita, preço, parceiros, canais, etc.) que não poderia mudar antes dele declarar “estamos fazendo o produto errado”.

Procurando por um produto/mercado que se encaixem (a união certa entre a proposta de valor e o segmento do cliente) o produto deveria ser a última parte que você deveria pensar em mudar — não a primeira — pois o custo de mudança da organização do desenvolvimento de um produto é muito alto.

E para se certificar que todos soubessem o que ele estava fazendo, ele deveria considerar revelar tudo para a empresa inteira “não se preocupe quando eu falo sobre mudar o nosso modelo de negócios toda semana — é uma parte natural quando se pesquisa — somente se preocupem se eu pedir para você mudar a proposta de valor todo mês”.

Ache um companheiro de brainstorm

Por fim, eu sugeri que ele encontrasse alguém que ele respeitasse entre os integrantes do Conselho, com quem ele se sentiria confortável para ter uma reunião de brainstorm e que diria a ele quando uma ideia fosse ruim.

Yuri permaneceu quieto por um tempo. Eu não tinha certeza se ele tinha ouvido alguma coisa do que eu disse, até que ele me respondeu “Esperar 72 horas? Eu posso fazer isso. Agora, posso te ligar quando eu tiver outra grande ideia?”

Lições aprendidas:

  • Fundadores são excelentes para ver coisas que os outros não vêem — algumas vezes é uma visão, mas na maioria são alucinações.
  • Fundadores querem uma ação imediata — geralmente chamam isso de pivotar.
  • Pivotar não deve ser uma desculpa para uma falta de estratégia coerente ou uma falta de controle para os impulsos.
  • Desconecte seus insights da sua boca por 72 horas.
  • Se você pode ignorar opiniões de seus co-fundadores, você está sem freio.
  • Os membros do seu Conselho não são os seus parceiros de brainstorm — encontre outros em quem confia.

Artigo originalmente publicado no blog do Steve Blank

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Steve Blank é um empreendedor serial que se tornou educador e está mudando a forma como startups são construídas e como empreendedorismo é ensinado. Ele criou a metodologia Customer Development (Desenvolvimento de Cliente), que gerou o movimento Lean Startup, e escreveu sobre o processo em seu primeiro livro, Os Quatro Passos para a Epifania. Seu segundo livro, Startup: Manual do Empreendedor, é um guia passo a passo para montar um negócio de sucesso. Blank já deu aula em Stanford University, U.C. Berkeley, UCSF, NYU, Columbia University, the National Science Foundation e the National Institutes of Health. Ele escreve regularmente sobre empreendedorismo em www.steveblank.com.

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