Vendas complexas: terceirizar a gestão comercial da sua empresa é terceirizar o futuro dela

Esse é um conteúdo oferecido por:   CPFL Inova

José Ruy Queiroz Antunes

Minha experiência mostrou que existem decisões estratégicas que só o empreendedor pode tomar. Mas, para isso, ele precisa se tornar executivo, também.

Sempre gostei de desafios e de transformações. Acho que foi por isso que acabei “atraindo” muitas mudanças na minha vida como gestor e executivo. Em todas as etapas da minha carreira, eu tive que lidar com alterações de cenário – algumas bruscas, outras nem tanto. Desde quando eu era gerente financeiro de uma grande empresa, na época da hiperinflação (anterior ao Plano Real), em que tudo mudava muito da noite para o dia. E, às vezes, do dia pro mesmo dia, também.

Agora, transformação profunda, mesmo, vivi quando ingressei na SAP, em 1996. Quatro anos depois, em 2000 assumi a presidência da empresa, onde fiquei até 2008. Foi uma experiência transformacional na essência, porque lá vivemos três períodos bem distintos:

Uma boa e uma má notícia

Compartilho essa história porque é o tipo de experiência que faz parte do desafio que todo empreendedor vai enfrentar ao longo do tempo. “Me dá a fórmula?”, você pode me pedir. A boa notícia é que a fórmula não é complexa; a má é que ela não existe. Cada empresa vai ter que achar a sua própria fórmula para lidar com as transformações ocasionadas por fatores externos. Outro aprendizado que guardei para sempre é que nenhuma fórmula é perene. Como gestor, você precisa ficar muito atento ao momento em que o modelo se esgota e que é preciso reestruturar. Ou seja, precisa reestruturar sua elaborar uma estratégia comercial.

No nosso caso na SAP, essa restruturação envolvia analisar todo o processo de vendas. Trabalhávamos com vendas complexas para grandes corporações e descobrimos que, ao longo da jornada, havia questões que não tinham nada a ver com a tecnologia ou o produto, mas com a forma como estudávamos os clientes e o mercado.

Aceitando as limitações

Cito como exemplo as vendas de ciclo longo, que são as que envolvem estruturas hierarquizadas, com vários níveis de aprovação. Nestes casos, precisávamos envolver muita gente, e era comum que os recursos acabassem antes que a venda fosse concluída.

E nossos recursos eram limitados. Só tínhamos dez vendedores para os mais de 20 segmentos de indústria – sendo que o nosso produto atendia bem qualquer um deles. Então, olhamos estrategicamente para o mercado e percebemos que nem todos os segmentos estavam comprando naquele momento. Foi quando tomamos uma decisão importante: determinamos em quais segmentos focaríamos. Foram quatro que, a nosso ver, tinham dores críticas que poderíamos ajudar a resolver. Dos dez vendedores do nosso time, colocamos seis nesses segmentos. E os outros quatro vendedores cuidavam dos 16 ou 17 segmentos restantes. Seriam vendas incidentais.

Sai o empreendedor, entra o executivo

Pode parecer simples, mas essa análise implica um desafio enorme para empreendedores. Porque é o momento em que você tem que se distanciar do papel de criador da tecnologia para se tornar o executivo da empresa. São perfis totalmente diferentes, que pedem uma autotransformação profunda.

Como criador, você tem a convicção de que seu produto resolve tudo. O problema é que a pessoa para quem você quer vendê-lo certamente está “vacinada”.

Ela compra há muito mais tempo do que você vende, e é provável que tenha feito os mesmos cursos de técnicas que você.

Por isso, é preciso fazer escolhas estratégicas atribuídas a um executivo. Por exemplo, entrar na reunião não para defender a tese da sua tecnologia, mas para entender qual é o valor você traz pro seu cliente. Você precisa se tornar gestor na área comercial. E isso é trabalho do criador da empresa, não dá para ser terceirizado. Porque você correria o risco de terceirizar o futuro da sua organização.

Depois de definir os segmentos, você precisa de, no mínimo, duas pessoas: uma para cuidar do relacionamento e outra para o pré-venda – um vendedor técnico, ou engenheiro de vendas. É muito difícil ter uma pessoa só para tudo. Saber interpretar o papel de cada pessoa na empresa cliente ao longo do ciclo de vendas é fundamental. E quem cuida de relacionamento costuma fazer isso melhor do que a pessoa de pré-venda.

Arte X processo

Nunca é demais lembrar que, nas vendas complexas, existem muitos interlocutores do lado de lá. Você tem que saber que a venda é um processo, e que quando você pega uma estrutura grande, os interlocutores com os quais fala não têm agenda corporativa. O único que tem é o dono; os executivos têm agendas pessoais. Considere isso. Você tem que ir se adaptando aos interesses de cada um dos executivos, reservando slides específicos da sua apresentação para essas questões. É uma venda de ciclo longo. Às vezes, você está no meio do percurso e acabam os recursos. Por isso é fundamental se cercar de pessoas que conheçam muito bem o processo.

Nisso, você sai um pouco da “arte da venda” para focar nos processos. Você fez o estudo de mercado, direcionou os esforços e os recursos para um determinado segmento, você o monitora constantemente, faz reunião de pipe toda semana – é chato, eu sei, mas tem que fazer, tem que treinar e pressionar, é o que pode te dar maiores resultados. E quando estamos falando de empresas pequenas, essas responsabilidades são do empreendedor, não dá pra terceirizá-las.