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Um líder para os líderes: as regras e as histórias que fizeram de Vicente Falconi uma referência na gestão

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Vicente Falconi

Para muita gente, o professor Falconi é sinônimo de eficiência em gestão. Conheça mais sobre os conceitos que até hoje norteiam algumas das principais empresas do país.

Consultor, professor, mestre, guru: são muitos os epítetos pelos quais Vicente Falconi é conhecido. Hoje tido como um dos homens mais poderosos do país (de acordo com várias listas, como esta, do Último Segundo), o fundador da consultoria que leva seu sobrenome responde por uma longa e movimentada trajetória. Uma história de aprendizados, de equívocos, de desafios — e, claro, de conquistas, o que sem dúvida justifica o prestígio de que hoje ele desfruta.

Recentemente, a escritora Cristiane Correa (autora de “Sonho Grande” e de “Abilio — Determinado, ambicioso, polêmico”), teve a oportunidade de transformar essa trajetória no livro “Vicente Falconi — O que importa é resultado”. Do momento em que ele voltou do Japão, no começo dos anos 80, com a mala carregada de métodos e conceitos que disseminou entre empresário brasileiros, até se tornar o mais influente consultor na esfera pública, está tudo lá.

Dessa convivência, Cristiane estabeleceu aquilo que considera as regras fundamentais de Falconi. Ou seja, orientações de gestão que constituem o alicerce do pensamento e do sucesso de um homem que, há mais de trinta anos, é exemplo de liderança para muitas lideranças.

E ela não só compartilhou a maior parte dessas regras com a Endeavor, como ilustrou cada uma ilustrada com exemplos práticos mencionados no livro:

Sem medição não há gestão

“Um dos principais conceitos difundidos por Falconi”, conta Cristiane. E para exemplificá-lo, a autora escolheu o trecho abaixo, que diz respeito a quando Bernardo Paiva, hoje CEO da Ambev, foi transferido da Argentina para o Brasil e ficou incumbido de conduzir uma operação de venda própria da empresa no Nordeste:

Ter planos de montar uma operação própria era uma coisa; colocá-los para funcionar era outra. A mudança era enorme. Implicava não apenas organizar uma equipe de vendas, mas também toda a retaguarda, para que o processo funcionasse. O escritório local, por exemplo, que emitia cinco notas fiscais por dia, só para revendedores, de repente passou a emitir quase mil, para os pontos de venda. Cumprida a etapa de colocar tudo de pé, uma incômoda questão ainda martelava a cabeça de Paiva: “Legal, montamos tudo, mas e agora? Como a gente faz para vender mais e aumentar nossa participação de mercado? Como fazer mais que um distribuidor? Como ir além das vendas baseadas em relacionamento? A gente não tinha a menor ideia”, revela.

Enquanto não descobria as respostas, Paiva liberava a tensão num saco de areia instalado em seu escritório, que trazia estampados os logotipos das cervejas concorrentes. Marcel Telles, então no comando da Brahma, também não tinha ideia de como solucionar o impasse. Mas sabia quem poderia ajudar.

Bernardo Paiva embarcou para um treinamento de uma semana em Minas Gerais, na sede da FCO [Fundação Christiano Ottoni, que deu origem à consultoria], em 1996, sem muita certeza do que encontraria nas aulas ou de como elas poderiam ajudá-lo a resolver o pepino em Recife. A cervejaria não tinha muitas pistas de como poderia estimular o aumento de vendas e havia muito mais perguntas que respostas: será que colocar mesa e cadeira no bar ajuda a vender cerveja? E se pintar o ponto de venda? Se o lugar tiver música ao vivo o cliente fica mais tempo – e bebe mais? Seria possível replicar, no setor de vendas, um ambiente “aberto” à influência dos concorrentes, o mesmo método já usado nas fábricas, que são ambientes “fechados” nos quais todas as etapas do processo podem ser controladas? Tudo eram hipóteses.

Durante cinco dias, Paiva fez uma imersão no método do Professor. Mergulhou em fórmulas estatísticas. Incorporou conceitos ao vocabulário. Foi treinado para pensar na solução de problemas de forma analítica. Para sua surpresa, porém, aprendeu que, embora método e conhecimento fossem importantes no sucesso de uma empresa, para o Professor nada era mais crucial que gente.

“Eu esperava que um cara que é engenheiro, treinado no Japão e tal, destacasse equipamentos, máquinas, sistemas. Mas aí o cara vira pra você e diz que 70% é liderança. Que gente faz a diferença. E isso mudou tudo pra mim”, lembra Paiva.

Depois do treinamento inicial, a cada dois meses Paiva se reunia com Falconi e Regina para apresentar os resultados do projeto e fazer eventuais correções. Diversas vezes ele e o Professor percorreram juntos rotas de vendedores, para ver de perto como era o trabalho. Durante o processo, ficava cada vez mais claro para todos que relacionamento não era nem de longe o único fator capaz de estimular as vendas. A chave era o conhecimento.

O trabalho com Falconi serviu de base para que Paiva coordenasse a redação do primeiro manual de vendas da companhia. Os vendedores da Brahma enfim deixariam de trabalhar usando apenas bom senso e relacionamento e teriam uma dose de ciência em que se apoiar. Rotina. Método. Padrões. E a capacidade de replicar tudo isso indefinidamente.

Só faltava explicar para o time de vendedores como a nova fórmula iria funcionar. Segundo Paiva, esse foi outro grande desafio.

“O processo de vendas ficou como um fluxograma de uma linha de produção. Mas era preciso traduzir aquilo para o vendedor. Decidimos transformar o processo todo numa agenda: segunda-feira, 7 horas da manhã, faça isso. Às 8 horas, faça aquilo, e assim por diante. Quando ficou pronto, eu mostrei pro Brito [Carlos Brito, à época diretor de vendas da Brahma] e disse que aquele era o melhor jeito de explicar para 10 mil pessoas que não entendiam nada de fluxograma. Agenda todo mundo ia entender. E as pessoas começaram a trabalhar sem necessariamente saber que estavam seguindo o método.

Muita gente acha que seguir método é uma chatice, certo? Mas agenda não parece chatice… Quando você consegue estabelecer uma rotina, a execução melhora. Mesmo um cara que antes tinha um desempenho abaixo da média melhora seu resultado ao seguir os processos.”

Criada a rotina, foi possível começar a fazer testes para aferir o que de fato aumentaria as vendas – e em quanto. Paiva se lembra da ocasião em que, em conversa com Falconi, garantiu que colocar mesa e freezer da cervejaria em bares aumentava as vendas. O Professor perguntou se ele sabia qual o impacto de cada item. Paiva não fazia ideia. Falconi recomendou que ele realizasse testes: alguns bares receberiam mesa, outros ganhariam freezers e um terceiro grupo teria todo o material da cervejaria. Não foi necessário esperar muito tempo para perceber que mesas e freezers instalados juntos davam mais resultado do que apenas um dos itens. Uma conclusão baseada totalmente em estatísticas e zero em “achismos”.

Descobertas aparentemente simples como essa aumentaram a capacidade da cervejaria de tomar decisões comerciais mais acertadas. Em menos de quatro anos, sua participação de mercado em Recife mais que triplicou, alcançando 14,2%. Ficava para trás a Brahma que não sabia sequer quantas garrafas eram comercializadas por ponto de venda nem a que preço. Ficava para trás a empresa sem controles, incapaz de responder rápido a qualquer movimento da concorrência. Ao tomar para si a distribuição e colocar método no processo, a Brahma crescia – e sua “máquina de vendas”, engendrada a partir do piloto no Nordeste, se sofisticava.

Cada chefia deve ter entre três e cinco metas prioritárias, nunca mais do que isso. As prioridades devem ser sempre estabelecidas dentro de cada nível gerencial, de preferência por um critério financeiro

Para exemplificar essa regra, a autora trouxe o trecho abaixo. Ele diz respeito à relação de Melissa Werneck, VP Global de RH, Performance e TI da Kraft Heinz, com os ensinamentos de Falconi. E remonta à época em que os líderes da organização sofriam com o excesso de metas:

Melissa é uma veterana no método criado por Falconi. Mineira, cursou Engenharia Química na UFMG. Sua sala de aula ficava no oitavo andar do edifício, a poucos passos da sede da FCO [Fundação Christiano Ottoni]. Certo dia, ela e dois colegas bateram à porta da fundação e pediram para participar, de graça, de um dos cursos oferecidos, pois, como estudantes, não tinham condições de bancar o treinamento. Foram encaminhados a Falconi. Para surpresa dos universitários, o Professor topou encaixá-los numa das turmas. “Foram cinco sábados de aula que mudaram completamente meu jeito de pensar”, conta Melissa.

Depois da graduação, ela cursou um mestrado no Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro (Coppead), a escola de negócios da UFRJ. Ao concluí-lo foi convidada para trabalhar na recém-adquirida ALL, onde retomaria o contato com Falconi. Tornou-se defensora ferrenha do método e fez o treinamento de Green Belt [certificação relacionada a processos]. Muito do que Melissa levou para a Kraft Heinz nasceu da experiência gerencial que desenvolvera ao longo dos quase 12 anos na empresa de logística. Um dos aprendizados importantes foi exatamente o que não repetir na empresa de alimentos.

“Seguimos o mesmo modelo mental da ALL, mas simplificamos algumas coisas. No passado ficamos tão empolgados com o método que acabamos complicando um pouco. Por exemplo, percebemos que não era necessário treinar todo o time gerencial como Green Belt. Às vezes você precisa só de um cara que vá resolver os problemas básicos, e não de tanta gente com esse treinamento mais aprofundado. Criamos aqui um campeonato mundial entre as fábricas, e para avaliá-las temos apenas cinco indicadores: segurança, qualidade, custo, rendimento e aderência às rotinas. Na ALL o campeonato tinha ficado tão complexo e dividido por áreas que no final se tornou um negócio com 100 indicadores. Estamos agora revisando o campeonato de vendas e ele vai seguir o mesmo conceito: as metas individuais para as lideranças terão no máximo oito indicadores. Na ALL chegamos a somar 16 [embora todos tivessem no máximo cinco metas, em cada uma delas havia vários indicadores].

Quando você simplifica e deixa tudo às claras, a sensação é libertadora. Você escuta as pessoas falando: “Nossa, que maravilha! Agora eu sei o que tenho que fazer, sei o que tenho que entregar, sei quais são as minhas prioridades e não tenho que ficar elucubrando sobre o que colocar no PowerPoint para a minha reunião com o CEO. É só eu mostrar como estou em relação às metas… Esse modelo mental foi tão incorporado que, quando você vai visitar uma fábrica, por exemplo, qual a primeira coisa que o gerente mostra? As metas dele e como está em relação a elas. Quando você vai visitar um escritório de vendas, qual é a primeira coisa que o cara faz? Abre as metas dele e conta os resultados. É nosso jeito de conversar aqui, senão vira papo de bar.

Um problema é a diferença entre a situação atual e a meta

De acordo com a autora, esta regra trata “da ideia de que as pessoas não devem evitar entrar em contato com o problema: ao contrário, precisam mergulhar nele”. Como exemplo, ela elege a passagem em que o próprio Falconi, como conselheiro do Unibanco, foi conhecer o Callcenter da instituição:

Durante os meses em que atuou como conselheiro, Falconi compensou a falta de expertise em banco com um olhar analítico e questionador sobre os processos da instituição. Moreira Salles se lembra de dois episódios marcantes. Um deles aconteceu durante uma reunião de conselho. Falconi fez uma pergunta que, segundo o banqueiro, ninguém jamais havia feito, sobre a provisão para clientes duvidosos – uma enorme linha de despesa para qualquer banco.

Ao ver os números, Falconi sugeriu uma análise detalhada. Inicialmente, o argumento foi de que a linha é administrada na hora em que o crédito é concedido (se a um bom ou um mau pagador) e depois disso não há mais nada a fazer. Falconi insistiu. “E ele tinha razão, porque quando você joga luz em cima sempre encontra alguma coisa, como mudar a forma de cobrança, por exemplo”, diz o banqueiro. “Foi o que fizemos.”

O outro episódio aconteceu durante uma visita dos conselheiros a uma gigantesca área de atendimento telefônico do banco. O responsável pelo setor fez uma apresentação detalhada do funcionamento da unidade e de sua grande eficiência. Todos estavam satisfeitos com os resultados exibidos. Só Falconi parecia incomodado. Até que se aproximou do executivo encarregado da área e falou: “Meu filho, eu não sei ajudar o que está indo bem. Só sei ajudar quem tem problema. Se você não me falar nenhum, não vou ter o que fazer.” Era Falconi tentando mais uma vez ensinar algo que repete desde que começou a prestar consultoria: expor um problema é bom; ruim é tentar escondê-lo ou fazer vista grossa. Apenas quando um problema é identificado ele pode ser solucionado.

Alta rotatividade de funcionários é inaceitável numa empresa. Indica a insatisfação das pessoas com as condições de trabalho e equivale a um vazamento de informações da empresa

“O Professor Falconi sempre defendeu que o turnover ideal de uma empresa deva ficar em 4%”, conta Cristiane. E o trecho abaixo refere-se a uma fábrica da Ambev cujo índice estava em torno de 20%:

Em 1954, o psicólogo americano Abraham Maslow publicou o livro Motivation and Personality (Motivação e personalidade) [...]. Na obra, ele descreve a hierarquia das necessidades do homem e as divide em cinco níveis: fisiológicas (comida, água, sono etc.), segurança (estabilidade, proteção, ausência de medo etc.), sociais e de afeto (amigos, relacionamentos amorosos, colegas de trabalho, etc.), autoestima (confiança, respeito de outras pessoas, etc.) e autorrealização (desenvolvimento de seu potencial pleno, crescimento, etc.).

Segundo o autor, as necessidades mais básicas vêm em primeiro lugar: “Uma pessoa privada de comida, segurança, amor e autoestima provavelmente sentirá mais falta de comida que de qualquer outra coisa.” Essa hierarquia influenciaria pensadores de todo o mundo nas décadas seguintes (muitas vezes seria representada na forma de pirâmide, ainda que Maslow jamais tenha feito esse desenho). No Brasil, um dos maiores entusiastas da teoria do psicólogo seria Vicente Falconi.

O carioca Carlos Brito nunca ouvira falar de Maslow até 2001. Havia menos de dois anos que ele se tornara o diretor de operações da Ambev. Naquele momento, nada lhe tirava tanto o sono quanto o alto turnover apresentado em algumas fábricas da companhia. Brito já era um veterano na empresa – desembarcara ali em 1989, vindo do Garantia, quando o banco comprou a Brahma. Mesmo conhecendo a companhia havia tanto tempo, ele não conseguia entender a razão de tanta rotatividade. Foi pedir ajuda a Vicente Falconi, a quem costuma chamar de “Mestre”:

– Mestre, o que eu faço?

– Brito, se você diz que gente é a coisa mais importante na companhia, esse turnover de 30%, 40% por ano denota população doente. E população doente não se motiva, não aprende, não produz, não evolui. Primeiro, a gente tem que cuidar da doença deles.

A dupla decidiu viajar para ver de perto os locais que apresentavam o problema e compará-los com aqueles onde a rotatividade estava sob controle. Montaram uma equipe só para entrevistar funcionários das operações “doentes” – e muitas vezes eles mesmos conduziram as conversas. Por que a turma estava desanimada? Por que os funcionários estavam saindo? Descobrir essas respostas não era um desafio só para a área de gente, mas para toda a empresa.

Aos poucos, a verdadeira razão para a debandada começou a surgir: faltava liderança. Brito lembra o impacto dessa descoberta: A gente nunca tinha dado bola para isso, sempre achou que liderança fosse uma coisa normal, que o cara fosse aprendendo naturalmente… Aí percebemos que tínhamos dado uma esticada, crescido muito, e estava faltando liderança. Os caras não sabiam fazer coisas básicas, como uma boa avaliação de desempenho. Então resolvemos fazer treinamentos bem simples, pé no chão, para formar os líderes. Foi aí que o Professor me apresentou esse negócio do Maslow.

As nossas pesquisas também mostravam que as pessoas estavam saindo de alguns lugares da empresa porque não tinham nem as necessidades mais básicas atendidas. A comida era ruim, o transporte era ruim. Sempre que há alta rotatividade a primeira explicação é que o salário poderia ser melhor. Mas não era isso que ocorria. As pessoas estavam sentindo que os líderes não entendiam o que era importante para o time. Em alguns casos isso significa simplesmente oferecer um banheiro decente.

O Falconi foi fundamental nesse processo porque explicou que, para ficar na empresa e estar motivada, a pessoa precisa de mais do que salário: precisa ser reconhecida, respeitada, ter suas necessidades atendidas, como dizia Maslow.

[...] O Mestre ensinou que 70% do resultado é liderança. Porque, para as outras coisas – conhecimento, método –, você pode ter, no seu time, gente que preencha a lacuna, mas, se não tem liderança, não dá. O líder é aquele que faz o time confiar na própria capacidade, aquele que inspira as pessoas, dá feedback quando precisa, é duro, mas justo. Ele desenvolve as pessoas e faz elas acreditarem que podem muito mais do que podem.

Liderar é bater metas consistentemente, com o time fazendo o certo

Para este conceito, que é muito abordado pelo Professor Falconi, Cristiane sugeriu o mesmo trecho da primeira regra — sobre a experiência da Brahma no Nordeste.

Desculpas não constroem uma organização e são patéticas

Quando pessoas não batem metas, o que mais fazem é dar desculpas ou explicações, e isso pode ser letal para os negócios. Um exemplo bastante ilustrativo, para a autora, é o que aconteceu com a rede de drogarias Araujo:

Falconi e seus consultores foram contratados, mergulharam na empresa e impuseram seu método. Um dos primeiros passos foi colocar em prática um sistema de gerenciamento de receitas. Em seguida, surgiram projetos para gerenciamento de despesas e desdobramento de metas para toda a companhia. Hoje, há em toda a empresa 1.800 metas em vigor, mas cada um dos 7 mil funcionários não tem mais do que cinco objetivos.

Modesto (Araujo, presidente) seguiu fielmente a recomendação do Professor, que afirma que esse é o número máximo de metas que um funcionário pode ter sem perder o foco. Modesto participava de todas as reuniões quinzenais de acompanhamento dos projetos – hábito que só abandonou depois de cinco anos de trabalho da consultoria.

Ele recorda que nesses primeiros encontros era comum escutar desculpas um tanto estapafúrdias sobre metas não alcançadas. Entre elas uma entrou para o anedotário da companhia. Certa ocasião, o responsável pela área de pet shop não havia batido a meta (a Drogarias Araújo opera no modelo de drugstore americana, vendendo muitos itens além de medicamentos e produtos de higiene e beleza).

Para se justificar, o executivo explicou que o período havia coincidido com a época de acasalamento das tartarugas, quando elas consomem menos ração, e por isso as vendas de produtos para animais haviam sido menores que o esperado. O fato de a ração de tartaruga corresponder a uma fração irrisória da receita total do departamento obviamente foi omitido pelo executivo.

“Claro que o problema não foi esse, né?”, lembra Modesto, rindo. O empresário afirma que o trabalho de Falconi mudou radicalmente a empresa. “Somos a primeira do Brasil em faturamento por loja e isso é graças à consultoria”, diz. “Quando eles entraram, nossa margem Ebitda era de menos de 2%; hoje é de 12%.” O mérito é tanto da consultoria quanto do cliente, que cumpriu à risca as orientações, com disciplina e participação da alta liderança no processo – se esses preceitos não forem seguidos, o modelo baseado no PDCA simplesmente não funciona, como já aconteceu com alguns clientes da consultoria ao longo dos anos.

Os resultados do passado não servem para o futuro

Para concluir, Cristiane Correa menciona esta que “é uma faca de dois gumes: um diz respeito à necessidade de segurar a onda, de entender que, o que vale hoje não, pode não valer amanhã”. E o outro é o perigo de não mudar.

Para ilustrar esse ensinamento, ela compartilha o que ouviu de Luiz Fernando Furlan, então presidente da Sadia, enquanto ele relatava o que aprendeu com o Professor Falconi. Diz respeito à época em que o executivo servia o exército, numa cidade no interior de São Paulo. Lá, tinha uma praça e um banco — que era ininterruptamente vigiado por soldados.

Por quê? “Ora, porque o sargento resolveu pintar o banco e pediu prum soldado cuidar para que ninguém sentasse”, lembra Furlan. “E ele ficou até muito depois de a tinta secar. Quando não perguntamos, quando deixamos de questionar, ficamos fazendo a mesma coisa”.

Para se aprofundar, leia também:

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