facebook
Você já se perguntou por que
nosso conteúdo é gratuito?
Somos uma ONG de fomento ao empreendedorismo de alto impacto que capacita
4 MILHÕES
DE EMPREENDEDORES
A CADA ANO
Faça a sua doação e contribua para continuarmos
este trabalho em 2016!

Três atitudes que afetam a reputação da sua empresa (e como evitá-las)

LoadingFavorito
Três atitudes que afetam a reputação da sua empresa (e como evitá-las)

Em um mundo conectado, ter uma boa imagem é fundamental. As empresas não podem permitir prejudicar a sua imagem por causa de uma fraca interação com seus stakeholders.

Um número cada vez maior de empresas está fazendo pesquisas de mercado para descobrir como elas são vistas pelos seus stakeholders — em essência, são todos os grupos de pessoas que possuem algum tipo de relação com a empresa ou são impactadas por suas ações. Os stakeholders neste contexto são os clientes, os colaboradores, os investidores, a comunidade em que atua, fornecedores, o poder público e a mídia, entre outros.

Essa pesquisa os ajuda a identificar certas oportunidades de conseguir estar mais próximo deles e a tomar decisões com maior embasamento, o que ajuda a construir a confiança e uma reputação melhor.

É claro que cada empresa tem os seus problemas quando o assunto é imagem. Mas grandes pesquisas sobre reputação, com base nas visões de centenas de stakeholders estratégicos, revelaram alguns pontos em comum e identificaram algumas lições importantes sobre as características presentes nas empresas que desenvolvem um forte relacionamento com seus stakeholders e os pontos fracos daquelas que pecam nesse quesito.

Se a sua empresa não está resolvendo os problemas com a colaboração dos seus principais stakeholders, pode ser a hora de se perguntar o motivo. Você está ocupado demais, ‘mandão’ demais ou olhando demais para o próprio umbigo?

Como se constrói uma reputação ruim?

As empresas com as piores reputações geralmente possuem pelo menos um destes três comportamentos: elas estão ocupadas demais, “mandonas” demais ou olhando demais para o próprio umbigo.

Organizações ocupadas demais

Essas empresas não parecem ter tempo para os seus stakeholders. Elas trabalham em um setor econômico dinâmico, lidam com demandas conflitantes e estão ocupadas demais para engajar alguém.

Elas demonstram uma forte preferência em fazer as coisas do seu jeito, mesmo em áreas que exigem colaboração para garantir que uma solução atenda às necessidades de todos. Quando eles precisam lidar com seus stakeholders, isso acontece depois de um “caso” que compreende resolver as diferenças com a outra parte prejudicada — e muitas vezes não é pela primeira vez.

As suas relações com stakeholders são pontuadas por fatos graves, decepções e uma constante perda de confiança.

Nessas empresas, geralmente faltam líderes talentosos e um estilo de liderança mais estratégico. Além disso, elas tendem a gastar muito tempo “apagando incêndios”.

Essas empresas têm uma maior probabilidade de serem vistas como um outro problema, e não como uma fonte para a resolução de problemas dos stakeholders.

Uma empresa que descobriu a dificuldade e os riscos de ser ocupada demais para os seus stakeholders foi uma indústria de papel. Ela estava cercada por uma série de problemas preocupantes: disrupção digital, a necessidade de investimento do capital para manter a competitividade em termos de custos e as crescentes demandas dos consumidores por produtos com características ambientais mais fortes.

Com a empresa focada nestas questões urgentes, as conversas com grupos ambientais e relacionados ao florestamento foram um sofrimento. Isso levou a uma série de questões mal resolvidas, incluindo uma perda de confiança nas comunidades das quais obtinha a matéria prima. Isso acabou resultando em um menor acesso às próprias florestas.

Organizações mandonas demais

Essas empresas são geralmente grandes e poderosas e são sugadas pelo próprio poder, conhecimento e metas.

Elas tendem a fazer apenas um engajamento simbólico com seus stakeholders e têm pouco tempo para ouvir. As suas comunicações com os stakeholders são em grande parte predeterminadas, em uma única direção.

Internamente, essas empresas se consideram profissionais e dedicadas. Mas, por fora, elas são vistas sem conexão com os diferentes públicos que impactam, limitadas e com zero humildade, porque não conseguem explorar todas as capacidades de seus stakeholders.

As empresas que são defensivas e que fogem dos seus stakeholders, geralmente subestimam o enorme papel que os stakeholders podem ter. Os seus stakeholders diriam a elas que os verdadeiros líderes pedem conselhos: líderes nunca têm a solução completa.

Essas empresas podem muito bem ser consideradas uma força em seu setor, mas elas geralmente não estão tão ligadas às questões desse mercado. Essa falta de respeito é entendida por seus stakeholders, que muitas vezes preferem líderes de mercado por reconhecer que eles estão em uma posição privilegiada e de liderança como grandes e responsáveis membros da comunidade.

Uma empresa que caiu nesta armadilha foi um órgão de saúde pública cujo senso de sua própria importância aumentou depois de uma década de sucesso. A sua primeira campanha ganhou o reconhecimento internacional da agência regulamentadora pelo seu impacto e a mudança de comportamento gerada.

Mas quando a agência ampliou o leque de problemas de saúde que essa empresa precisava resolver, entrou em conflito com outros organismos de saúde consolidados, e a empresa em questão só agiria se fosse do seu próprio jeito. Isso eventualmente comprometeu a sua própria credibilidade e impactou negativamente o apoio recebido dos seus stakeholders.

Organizações que olham demais para o próprio umbigo

Essas empresas frequentemente fazem escolhas que demonstram que elas colocam o próprio interesse na frente de um interesse maior: o de sua comunidade.

Os produtos e serviços que elas desenvolvem são muitas vezes projetados para atender às suas próprias necessidades, mais do que as necessidades dos seus clientes.

Os seus relatórios de desempenho são muitas vezes mais egoístas, e não tão informativos, e suas relações com stakeholders são às vezes oportunistas.

Em casos extremos, elas podem violar as leis. Mas, muito frequentemente, elas se comunicam secretamente ou não chamam muita atenção, garantindo o seu lucro longe da visão pública e prejudicando os demais.

O comportamento dos líderes dessas empresas é seguido por seus pares e subordinados, todos orientados a atingir os KPIs (Indicadores-Chave de Desempenho) para ganhar prêmios. Mas quando esses comportamentos finalmente vêm à tona, a comunidade perde a confiança na empresa, e a licença para operar é frequentemente suspensa.

Por exemplo, uma empresa do governo era muito confiável até que foi forçada a revelar o motivo para os altos níveis de remuneração de seus executivos, estimulados por significativos incentivos para atender os KPIs. Vazamentos de informações revelaram que, para optimizar a sua performance diante dos KPIs, os executivos subestimaram as principais estatísticas de segurança no trabalho.

Os executivos ganharam dinheiro às custas dos cofres públicos e, possivelmente, da segurança dos colaboradores. A confiança depositada na empresa foi significativamente diluída.

Como construir uma boa reputação

Assim como as empresas com uma reputação ruim têm certas características em comum, as empresas que construíram uma boa imagem também possuem aspectos parecidos. Elas tendem a estar muito conectadas aos seus stakeholders, são muito colaborativas e focadas nos principais interesses de todos os grupos de pessoas que têm um papel direto ou indireto na gestão e resultados dessas empresas.

Conectadas

As empresas com uma reputação saudável tendem a ter um bom relacionamento com os seus stakeholders. Elas passam o tempo entendendo quem são, o que eles fazem e quais são as prioridades deles, o que significa que eles compreendem o ponto de vista de cada um.

Elas designaram líderes para agir como fundamentais pontos de contato com os stakeholders mais importantes. E esses líderes se comunicam de forma proativa e mantêm um diálogo com eles. As suas conversas nem sempre são positivas, mas são construtivas, respeitosas e constantes.

Uma empresa que mudou de atitude em relação à reputação por meio de melhores relações foi um grande fundo de investimento que já havia sido visto como distante e como “grande demais para ouvir” a comunidade de investimento local.

O fundo iniciou um projeto de transformação para se reconectar com a comunidade e para contribuir como um líder de opinião em temas de importância para todos os membros. No ano seguinte, os líderes do fundo traçaram a sua abordagem de investimento a partir de uma ampla gama de fóruns do mercado. Os stakeholders do fundo deram valor tanto às conversas quanto à conexão estabelecida. Foi uma significativa virada.

Colaborativas

As empresas enfrentam muitos desafios com potencial para impactar stakeholders. No entanto, empresas colaborativas não lutam contra esses desafios por conta própria. Elas têm conversas regulares e construtivas para colaborar com os stakeholders e acreditam na capacidade de parcerias para resolver problemas.

Uma empresa que adotou uma abordagem colaborativa para mudar de atitude foi um órgão de inovação da indústria com mais de 100 membros. Por muitos anos, havia um campo de batalha entre os grandes membros e o resto da empresa sobre a direção dos fundos de P&D (Pesquisa & Desenvolvimento), já que pouca inovação foi gerada de verdade.

Em um esforço para ouvir e aprender com seus membros, a empresa lançou um abrangente programa de entrevistas em profundidade. Isso deu voz a todos os membros e claramente identificou o apetite dos stakeholders por inovação, capital e ambições.

O interesse maior na frente do interesse próprio

Empresas que têm relações bem eficazes com seus principais stakeholders tendem a colocar o interesse do mercado na frente do próprio interesse. Essas empresas reconhecem que seus clientes devem representar parcerias valiosas ao longo do tempo.

Eles podem descrever a sua relação com a empresa como sendo de muita união, porque a empresa está comprometida de forma proativa e dedica um tempo para entender suas diretrizes de negócio, metas estratégicas e planos.

Haverá ocasiões em que essas relações exigem o “dar e receber” de ambos os lados. Mas tais ocasiões podem servir para reforçar o respeito que cada parte tem com o outro. Juntos, eles se empenham para gerar soluções que atendam ao interesse que ambos compartilham e não o interesse próprio de um único lado.

Uma empresa que se reorientou a partir de seus clientes para mudar a sua reputação foi um órgão de tesouraria responsável por empréstimos e gestão de ativos junto a agências governamentais. Ele era visto como sendo focado demais em seus próprios interesses, em vez de dar lugar aos interesses de seus clientes.

Em resposta, o órgão está focando em ser uma empresa sustentável e totalmente alinhada, que entrega soluções abrangentes para seus clientes, aproveitando as capacidades e o comportamento das pessoas.

Imperativo para agir agora

Se a sua empresa não está resolvendo os problemas com a colaboração dos seus principais stakeholders, pode ser a hora de se perguntar o motivo. Você está ocupado demais, “mandão” demais ou olhando demais para o próprio umbigo?

Os seus principais stakeholders são uma fonte informada, dedicada e de pensamento estratégico para possíveis soluções a problemas desafiadores. Ao não escutar, você pode acabar lutando contra esses problemas sozinho.

Para você se aprofundar, veja também:

eBook | Como Fazer uma Apresentação de Sucesso

eBook | Branding: Qual a alma da sua empresa?

3 truques para transmitir confiança (mesmo estando inseguro)

Autoconhecimento -CTA do Porta - 740x120 copiar 3

A EY é uma das quatro maiores empresas de serviços profissionais do mundo (as big four), presente em 150 países, em 728 escritórios, e com mais de 190 mil funcionários. Com sede em Londres, a EY presta serviços de auditoria, elisão fiscal, consultoria e transações corporativas.

Deixe seu comentário