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Sucessão do CEO: uma escolha que envolve a perenidade da empresa familiar

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sucessão de ceo

Em uma empresa familiar, como funciona o processo de sucessão? Entenda o que levar em conta e como se preparar para fazer uma transição bem planejada.

Momento crucial na vida de toda organização, qualquer que seja o seu porte, a sucessão no comando requer atenção e um processo cuidadoso e estruturado, especialmente em empresas familiares. Em geral, as empresas levam anos para realizar essa mudança. Afinal, a escolha terá grande influência nos resultados e na perenidade do negócio e não pode ser feita de maneira açodada ou sem preparo.

Nesse contexto, alguns passos e procedimentos são fundamentais. Independentemente do grau e da estrutura de governança existente,

o primeiro ato é estabelecer um comitê de sucessão que se encarregue de todos os passos necessários para a escolha do nome de quem irá suceder o CEO

Caso já exista na empresa um Conselho de Família, melhor, pois este poderá contribuir para estruturar o comitê que conduzirá o processo sucessório, programando data, definindo formas de escolha e etapas para passagem do bastão. É fundamental que este comitê de sucessão garanta total transparência perante todos os envolvidos: fundador/fundadores, familiares, CEO atual, principais executivos, etc.
Além disso, outras providências e práticas também colaboram para que a transição seja feita de forma assertiva, tranquila e sem qualquer impacto negativo na continuidade do negócio.

Seleção interna de candidatos

Sempre que possível, o ideal é que a escolha do sucessor do CEO recaia sobre um profissional que já atue na empresa. Isso elimina o tempo exigido para que um novo comandante recrutado no mercado possa compreender em detalhes o universo da organização. Para isso, o comitê de sucessão deve preparar uma lista com aqueles profissionais que apresentem potencial para comandar o negócio, sejam eles ligados ou não à família do fundador.

Período de transição

Escolhido o profissional ideal dentre esses “candidatos”, inicia-se a etapa de transição, cujo cronograma já deverá ter sido definido previamente pelo comitê de sucessão. Nessa fase, o CEO atual precisa se dedicar a apresentar o seu sucessor para todas as partes interessadas: funcionários, clientes, fornecedores, mercado financeiro, etc. Importante: a escolha do novo CEO pode implicar um remanejamento funcional entre os principais executivos.

Essa reestruturação deve ser divulgada simultaneamente ao anúncio do novo comandante.

Consultoria externa

Respeitada a autonomia do comitê de sucessão, a contratação de uma consultoria externa especializada em gestão e governança corporativa pode ser inportante para um acompanhamento especializado do processo sucessório. Nesse sentido, a consultoria externa:

  • Orienta a formatação dos órgãos de controle necessários para que a sucessão seja implementada com sucesso.
  • Apóia os familiares em todos os assuntos que tenham dificuldade de tratar.
  • Formaliza os processos para que, independentemente de quem assuma o cargo de CEO, o perfil seja validado com a necessidade da companhia e bem como todas as regras sejam cumpridas e implementadas.

Em muitas sucessões, observou-se um grande alívio nas tensões que uma transformação dessa magnitude provoca.

Em um processo de sucessão que acompanhei recentemente, os dois sócios administravam sozinhos a empresa por mais de 40 anos, sem qualquer envolvimento dos filhos na gestão. Até que chegou o momento de pensar no sucessor. Eles decidiram chamar uma consultoria para guiar o processo.

Depois de algumas reuniões, foram identificados quem eram os herdeiros interessados no processo de sucessão e quem eram aqueles que continuariam fora da gestão. A partir daí, foi diagnosticado quem estava mais preparado, em que posições eles contribuiriam na companhia e como seria o processo de desenvolvimento deles.

Foi definido, nesse caso, que seria contratado um CEO externo para trabalhar em conjunto com o fundador preparando um dos sucessores interessado em ser o futuro líder. Em paralelo, existe também um importante trabalho de disseminar os valores e o propósito da empresa pelos colaboradores e bem como o futuro CEO, para que ele se mantenham vivo mesmo depois da saída do fundador.

Processos como esse variam muito em termos de prazo de conclusão da sucessão, podendo durar de poucos meses a anos, dependendo do quão preparado está o futuro presidente. Anos depois, o que se vê é que essas empresas familiares experimentam uma evolução e aprimoramento de processos e modernização da gestão, conservando os valores fundamentais.

Além disso, o exercício de governança para sucessão define regras formais e objetivas que, além de serem legitimadas pelo fundador, deixam uma percepção bastante positiva entre stakeholders e players do mercado, de que a rota traçada está validada por todos os envolvidos, em um processo conjunto.

Para o fundador, passar o bastão exige muita sabedoria e maturidade, mas também muito desprendimento e capacidade de articular o processo, de maneira interdependente. Ele pode seguir participando das decisões, como parte do Conselho Administrativo ou Consultivo, mas deixa o novo CEO livre para ser o líder nas implementações das estratégias.

Por ser uma transição tão delicada e importante para a empresa, o plano sucessório precisa ser objetivo e baseado na meritocracia, independentemente da relação dos herdeiros e outros membros da família no negócio. Se bem realizado, esse processo de sucessão é o começo de um novo capítulo na história da empresa, que ainda terá muitos outros pela frente.

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, CEO & fundadora, Donella & PARTNERS
Geovana Donella é Conselheira de Administração em Empresas Familiares e consultora especializada em Governança Corporativa e Gestão de Empresas. CEO e Fundadora da Donella & PARTNERS, bacharel e Licenciada em Matemática, pós-graduada em Administração Industrial pela POLI-USP, MBA em gestão de franquias pela FIA e Conselheira de Administração pelo IBGC. Atuou como Presidente do Cel Lep,como COO - Chief Operation Officer do Grupo Multi Holding (atual Pearson) e Superintendente da Alcoa Alumínio, sendo que fez parte do conselho de administração durante o período de atuação na Multi e no Cellep.

Mentora da Endeavor Governança Corporativa, Mentora da Liga Empreendedores Insper, Membro do Mulheres do Brasil e Membro do Women Corporate Directors (USA). Atualmente, é membro do Instituto de Governança Corporativa – IBGC e fez parte da 40ª turma de conselheiros do IBGC, e também faz parte do grupo de professores convidados de Governança da Fundação Dom Cabral – FDC e de vários MBA´s em overnança Corporativa.

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