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Será que consigo estruturar meu negócio para pensar mais na estratégia?

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Será que consigo estruturar meu negócio para pensar mais na estratégia?

De tudo o que está acontecendo na sua empresa hoje, o que é mais importante você olhar de perto?

Em uma das mentorias que participei, um empreendedor de uma empresa da área de saúde estava preocupado porque alguém tinha lhe falado que ele precisava realizar um exercício de estratégia. Ele, portanto, queria saber exatamente o que deveria fazer. Pedi que ele esquecesse estratégia por um momento. Perguntei primeiro sobre o seu negócio e quais eram suas preocupações. Logo notei que, de fato, ele não precisava de nenhuma estratégia.

Sua empresa tinha produtos de altíssima qualidade a preços competitivos e margens atraentes, mas pouquíssimos clientes, já que ele tinha crescido por meio dos relacionamentos pessoais que cultivou em sua carreira como profissional de saúde. O que o preocupava era como ele poderia criar uma força de vendas que pudesse ampliar mercados, trazer novos clientes e aumentar a receita do seu negócio.

Isso fazia muito sentido. Como ele nunca tinha tido uma equipe de vendas, é fácil imaginar a quantidade de coisas que ele precisava aprender e executar para criar uma: definir perfil de vendedores, estrutura de vendas, um plano de vendas, se é por geografia ou por contas, sistemas de gestão etc. Então, estava claro o que se precisava fazer.

Fico imaginando o que empresas relativamente pequenas, com recursos limitados, vão fazer com muitas análises e variáveis intermináveis que muitos desses exercícios estratégicos geram. O grande risco é que eles possam distrair a organização de onde ela deveria focar sua energia, nesse caso, uma empresa com menos de 100 funcionários criando uma área nova e fundamental.

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Então duas primeiras observações que quero ressaltar, e que os empreendedores devem tomar cuidado:

1) O que é “pensar mais na estratégia”? Empreendedores devem com certeza refletir se as escolhas que estão fazendo para suas empresas seguem uma lógica coerente, quais os gargalos que têm de ser eliminados e, acima de tudo, se existem o foco e os recursos necessários para executar as ações decorrentes desse raciocínio. Podemos chamar talvez isso de “pensar na estratégia”.

Mas deve-se evitar achar que isso é a principal tarefa de um empreendedor ou a que ele deve mais ocupar o seu tempo, até porque tenho a segunda recomendação:

2) Empreendedores de empresas menores, mas com potencial de crescimento, ocupam a maior parte de seus tempos com a execução, por escassez de recursos, e porque se eles quiserem crescer, precisam liderar, cuidar, ter certeza de que seu negócio está tomando o caminho que precisa tomar.

Empreendedores que conseguiram criar grandes negócios de impacto foram, de certa forma, obcecados com a execução, aprendendo enquanto realizavam, corrigindo rumos enquanto aprendiam.

É interessante observar que mesmos companhias estabelecidas estão adotando práticas cada vez mais parecidas com as de pequenas empresas com potencial de crescimento. Práticas como o MVP (Minimal Viable Product) são um bom exemplo de como a tradicional “tentativa e erro”, muito comum entre empreendedores que cresceram seus negócios, foi estruturada para que grandes corporações sejam flexíveis e inovadoras como as startups.

Mas toda história tem um outro lado. Voltando ao exemplo do nosso empreendedor de saúde. Acompanhei seu negócio por quase dois anos. Ele era uma apaixonado por criar novos produtos e soluções no seu campo de atuação. Tudo que ele inventava era fantástico. E, como falei, ele tinha clara consciência do que deveria ser o foco de sua organização. Mas ele não conseguia se desvencilhar da sua fascinação em criar novos produtos e, naturalmente, como ocorre com empresas neste estágio de crescimento, a maior parte da atenção se voltava a isso.

Nesses dois anos, por mais claro que estivesse que a área comercial deveria ter mais atenção, as pessoas contratadas, os sistemas necessários, o foco na evolução da prática de vendas, nunca eram a prioridade. Como resultado, a receita cresceu marginalmente, e os custos aumentaram bastante, devido aos investimentos necessários para produzir e lançar novos produtos.

Empreendedores, como diz o título dessa série de artigos — Como a personalidade do empreendedor afeta o negócio –, são a principal causa da limitação do crescimento dos seus negócios, e não necessariamente a estrutura. Organizações como as que citei são extremamente dependentes de seus fundadores, e a cultura dessas empresas reflete a personalidade deles.

Entenda em que áreas do seu negócio focar para crescer

Então vem uma nova recomendação:

3) Não basta mudar a estrutura para pensar mais na estratégia. O empreendedor precisa entender qual deve ser sua atitude para que o foco esteja onde precisa. Exige sacrifícios, como no caso acima, de colocar sua paixão (inovar) em plano diferente por um momento (não precisa parar) até que a organização adquira uma nova competência.

Obviamente, a estrutura organizacional é fundamental para que a organização cresça de forma sustentável, com recursos alocados e responsabilidades claras para todos da organização. Mas mesmo estruturas organizacionais podem ser distorcidas pelas relações afetivas do empreendedor, como citei no primeiro artigo dessa série (Qual a melhor estrutura organizacional para minha empresa crescer).

A personalidade e as paixões do empreendedor (e não a estrutura) têm um poder muito maior de tirar o foco daquilo que precisa ser feito na organização — e não só “pensar na estratégia”.

Algumas orientações podem “proteger” o empreendedor dele mesmo:

  1. Mentores e outros empreendedores são excelentes fontes para se discutir o caminho que a empresa está tomando e entender quais são as escolhas que o negócio possui. Mas a escolha é sempre do empreendedor. Envolver os gestores da empresa na hora de definir as escolhas não garante, mas ajuda muito, caso o empreendedor escolha em focar nas suas escolhas.
  2. Desenvolva governança pessoal e na empresa mínima para manter o foco no que é importante. Para a empresa, definir metas, prazos em relação ao foco e ter reuniões regulares para checar a evolução são essenciais. As reuniões mais produtivas são normalmente curtas (até 1 hora) e diretas ao ponto. Para o empreendedor, coloque na sua agenda ligações ou rápidas visitas regulares (se possível diárias) aos gestores-chave para checar se estão precisando de suporte na execução. A intenção não é controlá-los no detalhe e criar clima de desconfiança, mas sim manter o foco e a relevância dele no dia a dia.
  3. Dependendo do tamanho da empresa, Conselhos Consultivos são uma ótima opção para manter o empreendedor consciente das prioridades da sua organização (e não só das suas). Obviamente o perfil dos membros é fundamental. Trazer alguém que em toda reunião inventa algo novo a ser implementado pode ser uma armadilha.

Para se aprofundar, veja também:

Diagnóstico de Crescimento da sua Empresa: faça o teste

Ferramenta: Gestão do Tempo para Empreendedores

Ferramenta - PEP - CTA

, LHH, VP de Estratégia e Desenvolvimento Corporativo
Claudio Garcia ocupa atualmente a Vice-Presidência Executiva para Estratégia e Desenvolvimento Corporativo da LHH, em Nova York, onde é responsável por identificar fontes de inovação e crescimento para a organização, que tem operações em 64 países.
Mentor da Endeavor desde 2007, foi Mentor de Alto Impacto em 2012 e recebeu a menção Hors Concours em 2013 por suas contribuições a empreendedores nas áreas de gente, gestão, crescimento e desenvolvimento de negócios.

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1 Comentário

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  1. Robert Souza - says:

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    Um grande amigo sempre diz, quem trabalha de mais não tem tempo para ganhar dinheiro.
    A alguns meses tenho focado cada vez menos na produção e sim na gestão estratégica do negócio e tenho tido ótimos resultados.

    Robert Souza
    https://inovedados.com.br

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