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Quanto menos você vê, mais se joga e abraça o risco: como essa empresa transformou o modelo de negócio

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Milena Satyro

Virando o jogo: como a Star foi de uma dívida milionária a um novo modelo de negócios mais inovador.

Quando você começa um negócio, não tem a noção do risco. Eu comecei a empreender na raça, sem faculdade de administração e sem alguém para me orientar. Por um lado, isso foi muito bom porque me deixou mais ousada. Quanto menos você vê e sabe, mais você se joga. Mas os desafios que eu ia enfrentar nessa jornada, livro de administração nenhum poderia ter me preparado.

Eu sempre fui apaixonada por roupa. Mas nunca quis que meus pais me dessem, sempre quis comprar com meu próprio dinheiro. Foi por isso que, aos 14 anos, comecei a trabalhar na empresa de importação do meu pai. De lá, passei a trabalhar em eventos corporativos aos 15 anos, até conseguir um contrato de exclusividade com a Hyundai.

Eu não tinha ideia na época, mas hoje consigo ver que eu vendia muito bem. Nos estandes da Hyundai, chegava a vender mais carros do que os próprios vendedores. Tanto que um dia, no aeroporto de Congonhas, apresentando um dos lançamentos, um rapaz veio falar comigo e me fez um convite:

“Gostei muito do jeito como você trabalha, não quer trabalhar comigo? Tenho uma empresa de computadores e quero trazer para São Paulo. Preciso de alguém para recrutar outras promoters, cuidar do uniforme e treiná-las para vender do jeito como você vende.”

Foi então que, aos 17 anos, montei a primeira equipe de eventos — enquanto ainda estava no ensino médio. Contratei todas as minhas amigas, aprendi a fazer entrevistas e pedi até ajuda para a minha mãe supervisionar os estandes. Durante seis meses, trabalhei de domingo a domingo, estudando de manhã e me dividindo entre as provas da escola e a gestão das meninas.

Quando o projetou acabou, senti que nasceu em mim uma certeza: eu queria ter meu próprio negócio.

Encantava-me poder liderar as pessoas, ensinar e multiplicar tudo o que eu sabia. Mal sabia que as experiências que eu teria antes mesmo de fazer 20 anos, me levariam a isso.

Ventos favoráveis para quem queria empreender

A partir dali, nunca mais parei. Aos 18, fui trabalhar na área comercial de uma empresa de mídia alternativa — e até reunião com o Samuel Klein consegui marcar. Em seguida, abri uma agência de eventos ao lado de uma sócia — que não deu muito certo, mas só fez crescer em mim a vontade de ser dona do meu nariz. Dali, decidi seguir pelo caminho das franquias.

E como a Endeavor sempre diz: comece por onde você sabe.

Fui até a minha loja preferida de roupas, a Just, com a intenção de abrir uma franquia.

Quando conheci o dono, ele me contou que a marca não estava indo bem e que ele não ia abrir novas franquias.

Nossa parceria parecia funcionar nos negócios: ele tinha expertise em roupa e eu conhecia bem o mercado de eventos. Além disso, todas as experiências que tive antes me mostravam uma brecha: os uniformes usados pelos promoters eram deselegantes. Cheguei a recusar trabalho por conta disso. O mercado de eventos era ótimo, mas os uniformes, não. Estava aí uma oportunidade!

Aos 25 anos, enfim, nós casamos.

Esse era o momento de dar vida àquela ideia da empresa de uniformes. Usamos tudo o que sobrou da antiga empresa dele, de máquinas de costura a máquinas de corte, alugamos uma salinha de 60 metros quadrados e começamos ao lado de três funcionários para fazer tudo. Eu fazia bazar entre as minhas amigas todo fim de semana para vender as roupas que ficaram da antiga empresa e usávamos esse dinheiro para investir no novo negócio: a Star Think Uniforms.

Foi assim que conseguimos crédito para comprar os tecidos e dar os primeiros passos.

Quando você descobre que empreender não é um arco-íris

No início, eu era o comercial e o financeiro. Vendia sem ter nas mãos os modelos dos uniformes e geria as contas sem entender nada de finanças. Mas, com muita transparência e parceria, dava certo. No dia a dia, eu levava o tecido para o cliente e mostrava o modelo da revista descrevendo como a roupa seria. O cliente dizia se gostava ou não, e nós voltávamos para o ateliê para fazer a peça piloto.

Em menos de seis meses, de agosto a dezembro de 2005, conquistamos Perdigão, Coca-Cola e Motorola como clientes.

Não tinha segredo: se você quer uma coisa, vai atrás e consegue.

Essa foi uma lição que aprendi no começo e vivi na pele dez anos depois. Mas, antes de contar para você essa parte da história, preciso compartilhar também algumas pequenas catástrofes.

A primeira foi em 2008. Quando a empresa começou a crescer, passamos dos 3 primeiros funcionários para 80 pessoas em menos de três anos. Nessa época, a gente produzia tudo o que criava, em uma fábrica própria. Mas a crise chegou e trouxe com ela, na enxurrada, a inflação do algodão para inundar nossas fábricas. Tivemos que aumentar o preço e repassar para os clientes, mas, com isso, perdemos vários contratos. Nessa época, minha agenda só tinha dois compromissos: reuniões para prospectar novos clientes e conversas com a gerente do meu banco para renegociar as dívidas.

Eu estava com a conta completamente vermelha. Eram R$ 200 mil negativos no banco e um faturamento que caiu 30% de um ano para o outro.

Nessa época, eu sinto que a minha energia vinha de um único lugar: a paixão. No fundo, eu fazia tudo que amava. Adorava conversar sobre moda, desvendar os desafios de aumentar a produção, quebrar os nãos de todo mundo e ver as meninas usando os uniformes felizes… Tudo isso só podia ser movido pela paixão.

Até então, eu sempre tinha trabalhado porque gostava, mas a minha empresa eu amava de verdade.

Se 2008 foi uma crise, 2009 foi nosso renascimento. Todos os clientes que prospectei nas reuniões daquele ano foram aprovados no ano seguinte. O que foi motivo de muita comemoração no negócio — para logo depois nos darmos conta dos problemas. Ótimos problemas, mas ainda sim sem resposta pronta.

Nós tínhamos, enfim, crédito no mercado, mas sem estrutura de fabricação. Meu sócio e esposo na época ficou inteiramente focado em estrutura, compras e produção. E quando fechamos um contrato maior, mudamos de fábrica.

Conseguimos aumentar a capacidade produtiva, mas todos os problemas vieram juntos no pacote. Essa é uma coisa que não costumam te contar sobre o crescimento: se você não tem estrutura para dar conta da demanda, um grande golaço do time de vendas pode até quebrar a produção e o caixa.

O tempo fechou

Foi em 2012, mais capitalizados por conta da retomada do crescimento da Star, que nós fomos para a Alemanha em busca de tecnologias que melhorassem nosso negócio. Em uma feira têxtil que visitamos, descobrimos um tecido de parede e um microbiano que poderiam dar origem a um outro negócio, em um mercado diferente do que a Star atuava de uniformes. Foi aí que o meu ex-sócio decidiu se afastar da empresa e montar uma nova, focada na oferta desses tecidos.

O grande problema é que, no início, essa nova empresa consumia o dinheiro da Star, pagando salário para o time de vendas, financiando a estrutura e até pagando pelo processo de importação dos tecidos direto da Alemanha. Eu não sabia bem o que fazer, mas sabia que precisaria fechar a torneira, senão a própria Star corria o risco de quebrar.

Era hora de falar com meu mentor, Ricardo Sayon, fundador da Ri Happy Brinquedos. Eu precisava conversar com um empreendedor que entendesse as dores que eu sentia e me ajudasse com a sua experiência.

Ficamos duas horas e meia conversando e lembro até hoje a orientação que ele me deu:

“Milena, o que você está fazendo na empresa de uniformes é sua vaca leiteira. Eu também tenho a Ri Happy e outros 5 negócios, mas esses outros negócios levam algumas horas da minha semana e não mais do que isso. Você tem que focar naquilo que dá dinheiro, naquilo que tem a sua alma.”

Você quer ser um pato?”

E eu fiquei sem entender o que isso significava. Até que ele me explicou:

“O pato não nada bem, não anda bem, não corre bem, não faz nada bem.”

Esse foi o meu Day1.

Voltei para casa determinada e dei ao meu ex-sócio uma escolha: ou ele voltava para a Star ou descobria um novo jeito de conseguir dinheiro para financiar a nova empresa. Mas de lá não sairia mais um real.

Nesse período, início de 2011, eu estava com a empresa toda sob minha liderança, então quando ele retornou passou a cuidar da área financeira que exigia mais dedicação.

Em um sábado daquele mesmo ano, comecei a ler um livro do Vicente Falconi, “O Verdadeiro Poder”. As diretrizes do livro eram tão boas que liguei no sábado mesmo para Belo Horizonte, na esperança de conseguir falar com alguém da Falconi. É claro que ninguém me atendeu, o escritório estava vazio. Mas eu não podia esperar até segunda-feira. Liguei para o meu irmão mais velho e ele me falou: ‘Calma, não morre não, vou conseguir um cara ainda mais barato para você fazer uma consultoria.’

No sábado seguinte, esse rapaz estava na minha empresa e começamos a trabalhar juntos.

Quando tudo clareou, os problemas apareceram

Foi a partir dali que implantei o sistema de gestão de qualidade na empresa. Debrucei-me naqueles conceitos, fui estudar, me aprofundar… Com certeza, foi a época que mais aprendi sobre gestão.

E sabe o que eu descobri? Por baixo dos panos de todos os tecidos que produzíamos, existia uma gestão bastante bagunçada. Nós cortávamos tecido errado, produzíamos peças e ainda existiam funcionários que levavam os tecidos embora para casa. Roubaram-me horrores: café, tecido, roupa… Até toneladas de papel higiênico chegaram a sumir da empresa.

Hoje tenho uma visão ampliada do que é cultura organizacional e engajamento de colaboradores. Mas, na época, nós fazíamos pequenas atividades pontuais de motivação como sessões de cinema com filmes sobre trabalho em equipe, comprávamos pipoca, fazíamos churrasco… Sempre tivemos festas na empresa, com a valorização desse lado mais humano, mas nada daquilo adiantava se não tivéssemos uma gestão implementada.

Eu tinha certeza que precisava de mais profissionalismo, mas não sabia como fazer isso.

A empresa bombando, as coisas acontecendo, a menina que eu tinha contratado para fazer planejamento estratégico tinha ido embora, a do comercial também… Eu pensei: O que eu faço, meu Deus?

Lá fui eu falar com o Ricardo Sayon de novo.

“Ricardo, minha empresa está crescendo e eu não sei o que faço.”

E ele me perguntava:

‘O que você quer? Dinheiro, investidor?’

Mas não era isso que eu buscava.

“Não, não falta dinheiro na minha empresa. Porque eu sei que dinheiro na mão sem gestão é vendaval. O que eu preciso é de uma rede.”

Eu sabia que era hora de procurar a Endeavor. No mesmo dia, o Ricardo ligou para o Empreendedor Endeavor da Atmo Digital, Arnold Eugênio Correia, pedindo para ele me conectar com a Endeavor. Três dias depois eu já tinha reunião com ele que me disse:

“Realmente, o seu negócio é muito diferente, nunca vi ninguém fazendo o que você faz. Eu vou te passar o contato, mas o processo seletivo está nas suas mãos, depende de você!”

No final de 2012, fomos para o Painel Nacional da Endeavor, a penúltima etapa do processo seletivo para ser apoiado pela organização. Mas eu estava grávida e ia ter meu filho em fevereiro de 2013. Além disso, nesse painel, os mentores apontaram uma série de contingências que precisávamos trabalhar antes de ir para a etapa final, o ISP (Painel de Seleção Internacional).

Ou a gente implementa uma cultura corporativa ou ia dar errado.

Até então, eu administrava tudo inclusive a produção, em uma fábrica de 3 mil metros quadrados, lotada de funcionários e eu grávida de sete meses. Daí, passamos a dividir as áreas: eu olhava para Produto, Comercial e Marketing; enquanto o meu ex-sócio cuidava de Produção e Financeiro.

Foi aí que a gente cresceu 40% de 2012 a 2013. Um salto gigantesco de crescimento que deixou escancarada a ineficiência da nossa fábrica.

A grande tempestade

Tínhamos um custo fixo muito alto, e nós sabíamos que a fábrica poderia produzir muito mais do que de fato entregava. Chegamos a comprar mais máquinas e contratar novas costureiras, mas a lição que ficava era:

Não dá para investir dinheiro e não investir tempo no seu investimento para otimizar ao máximo os recursos.

Em uma das mentorias que tivemos, o Ricardo Ferreira, fundador da Richard’s, nos provocou a repensar o jeito como produzíamos as roupas.

“Vocês são pura criatividade e inovação… Mas a produção pode ser feita pelo mundo, não precisa ficar na mão de vocês.”

Essa ideia era bastante interessante, mas o plano estratégico que tínhamos desenhado olhava muito para Marketing e Vendas, e deixava de olhar para capital de giro. Esquecemos de nos perguntar uma coisa:

Como esse processo de crescimento e terceirização afetaria as finanças e o fluxo de caixa?

E aí tudo entortou. A estratégia de marketing e vendas explodiu: vendemos o triplo do que tínhamos planejado. Mas quem disse que conseguimos entregar?

Eu tinha vendido 120 mil peças ao mês, mas a fábrica começou a entregar 30 mil, 20 mil e teve um mês que entregou apenas 10 mil peças.

Nós não tínhamos mais crédito no mercado, as duplicatas eram muito altas e nós não conseguíamos faturar. A dívida começou a crescer!

A pergunta que ficou era: por que a fábrica começou a perder eficiência assim de um mês para o outro?

A verdade é que nós começamos naquele período a fazer a transferência da fábrica própria para a terceirizada. Só que uma fábrica de dez anos de história foi transferida em menos de seis meses.

O que deu errado nessa história? A velocidade. Para você encontrar o parceiro certo de fábrica, demora pelo menos dois anos.

Terceirizar a produção é trabalhar com o coração fora do corpo e manter ele batendo.

Por isso é tão importante tomar cuidado para quem você entrega seu coração, e como vai mantê-lo batendo fora do corpo. O ideal é delegar um pedaço da produção, aos poucos. Se você tem gargalo de 30 mil peças, por exemplo, terceiriza e continua fazendo o resto na sua própria empresa. Assim, você vai testando ao mesmo tempo diversos fabricantes, dando a eles tempo de se estruturarem também e, com o circo montado, vai aumentando a demanda.

No fim das contas, a descapitalização foi enorme: uma fábrica para demitir, uma nova empresa para abrir na Vila Olímpia, em São Paulo, com showroom para clientes e uma fábrica para manter.

A roda parou de girar. E começaram a surgir todos os problemas!

Em 2014, caiu muito a casa. Mas em 2015 caiu de uma vez

Eu assumi como CEO da empresa, mas ela estava quebrada. Reassumi a área de produção, com a fábrica completamente destruída. Reuni todas as pessoas que trabalhavam no escritório administrativo da Vila Olímpia e fomos para a fábrica da Mooca. Tivemos que sair da lá porque não dava mais conta de pagar o aluguel do escritório. Fizemos uma faxina e recolocamos tudo no lugar.

Reuni todo mundo em um dos galpões da fábrica e falei:

“Gente, não importa quem é Produto, Marketing ou Financeiro. Somos todos um só. A gente tem que colocar essa fábrica de pé! A gente tem que fazer a produção acontecer.”

Virei ano fazendo produção, sem estrutura porque as principais máquinas sendo vendidas…. E a gente começou a perder qualidade e prazo. Tive que ir para o mercado, conversar com todos os clientes e contar que não conseguiria entregar as encomendas feitas.

Era de chorar. Clientes que eu tinha levado três ou quatro anos para conquistar, com contrato fechado de três anos, e eu tendo que cancelar.

Além de tudo isso, tivemos um apagão financeiro. Não conseguia ver como estava o fluxo de caixa, nem o capital de giro. Não tinha clareza das contas a pagar e receber e a dívida da empresa.

O que eu mais fiz naquele ano foi negociar dívida. Muitas vezes eu me questionei: “Será que é isso mesmo?’

Muitas pessoas me falavam para encontrar emprego em uma área comercial e ganhar dinheiro de outra forma. Mas, em nenhum momento eu duvidei. Eu lembrava do brilho nos olhos das pessoas que vestiam minhas roupas e pensava:

“Se eu fui capaz um dia de fazer as pessoas felizes por meio da roupa, vou fazer isso de novo.”

Quando batia o desespero, chorava horrores no carro. Mas aí eu refazia a maquiagem e ia para as reuniões com toda energia.

Em paralelo, o meu ex-sócio ia para Santa Catarina tentar negociar com novos fornecedores para fazer a produção acontecer e garantir a entrega. Mesmo quando parecia que tudo estava perdido, eu nunca perdi a fé:

“Olha, do mesmo jeito que deu problema a gente vai sair. A gente saiu do zero. Agora, a gente começa de novo. Agora nós temos relacionamento, temos a Endeavor, diversos clientes…A gente chegou aonde chegou e pode chegar mais longe.”

No meio desse turbilhão, nós tomamos a decisão de nos separar. Em junho de 2015, assinamos e divórcio e em setembro ele se afastou da Star.

Depois da enxurrada

E tudo que me restou foi: meu filho, minha empresa e minha paixão pela corrida.

A corrida era a válvula de escape e a leitura de fé minha fonte de energia. Sempre acreditei em uma força superior do Universo, e acreditava que todos esses desafios me davam oportunidade de ser uma pessoa melhor. Nem sempre a transformação é boa, mas, a partir do momento em que enxergamos uma evolução, nós nos concentramos no nosso eu e melhoramos.

O processo era de dentro para fora, eu me autoconhecia e me reencontrava diariamente.

Meu filho é um presente de Deus, eu via aquele baixinho, e ele me dava mais forças para continuar. E, pelo caminho, encontrei também alguns Anjos da Guarda.

Minha mãe veio trabalhar comigo na empresa, para assumir a área financeira. No fundo, ela sempre foi do financeiro da minha casa. Professora aposentada aos 57 anos, ela me dizia que de contas a pagar e contas a receber entendia e com isso conseguiria me ajudar.

E, preciso confessar, ela é o melhor financeiro que eu já tive na história da empresa. Foi estudar, ler livros, fazer cursos para se aperfeiçoar e é bastante justa e correta na gestão do negócio.

O programa Winning Women, da EY, também me ajudou muito. O contato com outras mulheres, líderes e empreendedoras, me dava forças e ajudava a compartilhar os desafios com quem também vivia ou já tinha vivido aquilo.

Nessa jornada também encontrei um advogado maravilhoso chamado Marcelo Salomão que me ajudou com os processos trabalhistas; contei com a ajuda das mentoras Sônia Hess e Fatima Zorzatto, que fazem parte da minha história…Se não fossem todos eles juntos, eu não pararia de pé.

O horizonte começa a clarear

Começou ali o processo de reconstrução da Star. Estruturamos a produção em Santa Catarina, mudamos de endereço para diminuir o custo do aluguel, renegociamos as dívidas e, acima de tudo, fomos transparentes com todos os clientes, funcionários e fornecedores da empresa sobre o tempo que precisávamos para nos recuperar.

Em outubro de 2015, cheguei a dormir no dia 5 sem saber como pagar os funcionários no dia seguinte. Acabei acordando com uma ideia: pedi emprestado para o meu pai para não deixar ninguém sem receber; e acabei pagando a ele no mês seguinte.

Um ano depois, veio um novo Day1.

Contratei uma profissional da EY para olhar os números da empresa e conferir se estávamos indo para o caminho certo. Depois de analisar tudo ela, veio a notícia:

Você tem caixa por mais de 6 meses!

Eu não acreditei. Aquele dia foi minha libertação! Para quem não tinha um dia, seis meses era uma vida.

Mesmo que lá fora o tempo mude, aqui dentro sempre será Primavera

De lá para cá, estamos iniciando uma nova fase dessa jornada. Nosso objetivo é mudar o modelo de negócio: de indústria para serviço. Estou nesse exato momento explorando o Brasil em busca dos melhores fabricantes para virar uma empresa de solução e inovação em uniformes. Nesse modelo, vamos criar e desenvolver as peças, com plano de comunicação interno para os funcionários, desfile da coleção, palestra explicando o conceito e um trabalho forte de transformar os uniformes em motores da autoestima de cada colaborador.

Assim, a Star Think passa a se chamar Única Design, para valorizar a individualidade de cada um, o que há de exclusivo nas pessoas por trás do uniforme que usam e criar a melhor experiência ao vestir.

Mesmo com a virada no modelo, o sonho grande continua o mesmo: eu vivo para transformar a vida das pessoas.

Nossas roupas são agentes de transformação. Eu sei que a solução tem impacto na autoestima porque eu vejo nos olhos de cada um que as veste. E, quando você tem autoestima, consegue enfrentar os fantasmas e monstros que a vida insiste em te mostrar.

Eu desenvolvi o vitiligo — uma doença que faz a pele perder coloração — no período mais difícil de reconstrução da Star, como resultado do stress pelo qual passei. Mas nunca perdi em mim a autoestima. Porque quando nós acreditamos na nossa própria capacidade, não há nada no mundo que nos faz duvidar disso.

Se você quer se inspirar com histórias de empreendedores que, como Luiz Seabra, estão construindo e realizando negócios de impacto, baixe o novo eBook 50 histórias de empreendedores para você se inspirar.

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, Star Think Uniforms, Co-fundadora
Milena Satyro começou a trabalhar aos 14 anos com seu pai na área comercial, aos 15, iniciou sua carreira em eventos de marketing e aos 18 abriu sua agência de promoção e eventos. Mais tarde, trabalhou no departamento de marketing e vendas de empresas de comunicação e produção de filmes publicitários. Em 2005 em busca pelo seu próprio negócio, conheceu Sergio Bertucci, e juntos fundaram a Star Think Uniforms.

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  1. vendas@avaltecexpositores.com.br - says:

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    Impressionante, inspiradora e real. Acho que essa história descreve bem o momento de muitas empresas no Brasil atual.
    Obrigado por compartilhar sua história, suas dores e sua determinação.
    Abraços Anselmo Lindolfo.