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Preparando um urso para o “sprint” de 100m

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Como transformar uma empresa preguiçosa em um ambiente altamente inovador.

Sei que o título não é o dos mais tradicionais, se fosse escolher uma missão impossível trataria dos elefantes, mas os ursos, apesar de pesados e aparentemente sempre sonolentos, e sinônimos de mercados em queda (“bear markets”), são sim capazes de correr a mais de 40km/h, batendo até os grandes velocistas humanos.

Esta é a minha crença nas grandes empresas. Existe sim, de forma latente ou não, pelo menos um urso velocista residente nas grandes empresas, capaz de inovação e geração de novos negócios. O grande desafio é saber como acordá-lo.

Nos últimos 15 anos, tenho feito “start-ups” e desenvolvimento de negócios, principalmente no ambiente de grandes grupos empresariais, brasileiros e estrangeiros e, de forma geral, o desafio da inovação não é trivial. Vou procurar resumir alguns aprendizados desses start-ups.

O primeiro, e talvez mais importante, que também ouvi de um grande executivo no CEO Summit 2011, é que a inovação não deve ser isolada a um departamento de novos negócios ou pesquisa, mas sim a organização como um todo deve ser responsável e cobrada pela inovação.

O segundo é que a organização deve trabalhar com o “elástico esticado”, com metas aparentemente irrealistas, pois só assim o ser humano sai da sua zona de conforto para buscar soluções inovadores para seus problemas.

Simples assim, como foram os “start-ups” da Oi no grupo Telemar com o lançamento de uma nova operadora em 16 estados em 15 meses ou dos novos produtos digitais dentro do Grupo Estado, que incluíram cerca de 10 novas propriedades digitais e 25 parcerias em 18 meses, incluindo o novo estadão.com.br, ilocal, zap, limao, território eldorado, parceria Estadão/ESPN, paladar.com, miniclip, etc.

Em ambos, o processo foi intenso, doloroso e energizante, mas o sucesso final foi garantido por algumas alavancas semelhantes:

1) direto envolvimento e interesse do conselhode administração no acompanhamento de cada passo do start-up.

2) todos os executivos principais do grupo, independente do envolvimento no start-up, compartilharam as metas de sucesso do empreendimento (com consequências claras para o bem ou mal).

3) os prazos e valores aprovados pareciam completamente irrealistas no início do processo.

4) o complexo processo de start-up foi simplificado e monitorado semanalmente por um claro painel/mapa de “milestones” compartilhado e visível nas paredes dos executivos.

5) foram contratados consultores, ou executivos interinos para a co-liderança no processo que podiam mediar a intensidade do processo, sem a preocupação com “queimar” suas próprias carreiras em decisões difíceis ou impopulares.

6) foi estabelecida uma cultura e “paixão” pelo projeto que em poucos meses não só iria transformar uma grande negócio mas a vida e experiência de todos os participantes.

Saibam, porém, que as dificuldades são diárias e os princípios que guiam esse processo, precisam ser sempre relembrados e enfatizados, com visão e energia.

O ursos, ou as grandes empresas, em geral são preguiçosos, não querem se mexer, preferem manter o “status quo” e a única situação que realmente os levam a sair da inércia é o entendimento do “senso de urgência”, seja ele um perigo de vida, de carreira, competitividade.

Alguns poucos, no entanto, conseguem achar a energia em um propósito maior, uma visão, uma paixão, uma inspiração por criar um grande projeto ou deixar um grande legado. Nesse caso os ursos deixam de ser a metáfora correta para essas empresas ou líderes e que só os seres humanos conseguem achar dentro de si a verdadeira inovação para superar seus limites físicos e se locomover a velocidades maiores ou até voar. É esse ambiente que você precisa criar na sua organização: o desejo compartilhado de voar. Isso, na minha opinião, diferencia empresas como a Apple, que talvez tenha se tornado nos últimos tempos o melhor ícone dessa idéia.

Como qualifica a sua empresa? Como elefantes, ursos velocistas, ou pronta para alavancar o diferencial interno inovador e empreendedor do ser humano?

 

André Bianchi Monte-Raso é especialista em estratégia, start-ups e desenvolvimento de negócio, consultor de grandes grupos de mídia, tecnologia e Telecom, e também escreveu sobreinovação em Startups Vs. Gigantes.

, Mobi9, Fundador e CEO
Especializado em estratégia, start-ups e desenvolvimento de negócios, tem prestado consultoria a grandes grupos de mídia, tecnologia e telecom. Foi responsável pela unidade de negócios digitais do Grupo Estado, por 2 anos onde liderou o relançamento digital do grupo incluindo estadao.com.br, limao, território eldorado, ilocal, zap, aeinvestimentos, paladar.com, diretodafonte.com e link.com. Anteriormente, esteve ligado ao Grupo Oi/Telemar por 5 anos, realizou o start-up da Oi (mobile) como consultor e posteriormente como executivo liderou a área de estratégia e novos negócios, no qual coordenou lançamento do portal Oi Internet (Mundo Oi) e estratégia de conteúdo, mídia e TV do grupo. Antes foi consultor de estratégia por mais de 15 anos, principalmente com a McKinsey, tendo trabalhado nos escritórios de Milão, São Paulo e Tóquio servindo clientes globais nas áreas de Telecom, Consumo, Varejo, Mídia, entre outros. Engenheiro elétrico pela Poli-USP e MBA pelo INSEAD, cidadão global, viveu em vários países e fala 7 idiomas, português, italiano, inglês, espanhol, francês, alemão e japonês.

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