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“Preciso me profissionalizar”

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O termo “profissionalizar” é amplo o suficiente para os conselhos mais diversos. Veja como entender e institucionalizar o seu negócio.

Todo empreendedor, à medida que o seu negócio vai sendo cada vez mais bem-sucedido, passa pelo mesmo caminho: mais volume de atividades, mais gente, mais clientes, mais tudo. Muitos, pela primeira vez, reconhecem que precisam de ajuda. Sendo assim, vão conversar com amigos, colegas de outras empresas, começam a ler livros sobre o tema  e comumente se deparam com uma clássica resposta : precisam “profissionalizar a empresa” (o que me leva sempre a tentar entender como seria possível a eles chegarem aonde chegaram sem serem profissionais!).

Talvez as pessoas que falam em “profissionalizar” um negócio na verdade queiram dizer que há necessidade de investimento em gestão (aspecto com o qual concordo). Mais volumes, mais clientes, mais empregados, mais fornecedores, novos produtos, etc. são situações que acarretam maiores necessidades, como as de controle e de liderança, entre outras, aplicadas de forma inteligente. Ou seja, a necessidade de “profissionalizar” a empresa traduz-se corretamente na necessidade de nelas se injetar gestão.

Mas o termo “profissionalizar” é amplo o suficiente para os conselhos mais diversos. Tenho, com bastante frequência, visto empreendedores serem expostos às mais diversas ofertas para resolverem seus problemas de crescimento. Eis uma bem comum: achar um sócio que “complemente” o(s) atual(is). É claro que isso pode dar certo. Mas não é tão simples assim.  Primeiro que não se trata é só de complementaridade técnica. Existem pontos para os quais não há necessidade de complementação, mas sim de convergência. E, mesmo assim, só depois de serem alinhados personalidades, visões de futuro, valores pessoais, capacidades, entre outros aspectos dos indivíduos que já estão no negócio, talvez um novo sócio possa ser a solução.

O que tenho visto é que, na maioria das vezes , quando se cogita fazer esse alinhamento, normalmente se recorre à intuição (algo muito usual entre os empreendedores). No entanto, a intuição tende a falhar quando pouco se viveu essa experiência antes. E não vejo sentido em construir e destruir sociedades até aguçar a intuição para que esta tome a decisão certa. E separação de sociedades é normalmente sinônimo de grandes transtornos.

Há outras duas ofertas também muito comuns aos empreendedores que precisam “profissionalizar” o negócio: fazer um curso em uma renomada escola de negócios do exterior ou trazer um executivo do mercado.  Mas a dinâmica de empresas nas quais a personalidade do dono se mistura à da organização é radicalmente diferente da realidade de organizações que já amadureceram e para as quais a maioria das tecnologias de gestão foram pensadas e desenvolvidas. Normalmente os cursos são ricos, inspiradores, mas se mostram ineficazes em ajudar solucionar problemas de falta de “profissionalização” das empresas mesmo no médio prazo. Em relação à contratação de executivos, o que frequentemente tenho visto são empreendedores e executivos de mercado frustrados ao se associarem, não só pelo que já expusemos aqui, como também pelo tradicional despreparo do empreendedor para receber alguém de fora.

É claro que existem diversas tarefas empresariais nas quais é fácil injetar gestão. Processos administrativos e financeiros, processos simples de RH, produção, entre outros podem evitar gastos de energia desnecessários e liberar energia para tarefas mais essenciais.

Mas o empreendedor deve usar sua energia para principalmente “profissionalizar” poucas coisas: justamente aquelas que diferenciam a sua empresa no mercado e que normalmente estão concentradas no próprio empreendedor e em algumas poucas pessoas. Pode ser um modelo de elaboração de produto, a forma como se dá o relacionamento com os clientes, as atitudes perante as dificuldades, a forma como os serviços são entregues, o modelo pessoal de vendas etc.

Entendo “profissionalizar” aqui como institucionalizar essas capacidades que já estão concentradas no empreendedor. Ou seja, criar práticas de gestão, desenvolvimento,  processos, políticas e sistemas que permitam à organização refletir aquilo que é essencial para seu crescimento e não podem ficar concentrado em algumas poucas pessoas.

E para isso o caminho começa por meio do próprio empreendedor.  Entender como ele pensa e age e educá-lo para transformar o conhecimento intuitivo em práticas claras para serem aprendidas e praticadas por pessoas já inseridas na organização deveria anteceder quaisquer outras soluções, como o perfil de um potencial sócio ou de um executivo de mercado. Nesse sentido, as consultorias podem ajudar a empresa não só a identificar os pontos que ainda orbitam no campo da intuição, mas também e, principalmente, a torná-los concretos, ou seja, institucionalizados.

Conhecer o empreendedor é a melhor forma de se colocar consciência naquilo que conduziu a empresa ao seu atual estágio e entender como ela poderá se estruturar para estágios futuros.

Eis algumas dicas para entender e institucionalizar a intuição em uma organização:

1)   Tente descobrir quais são os pontos essenciais que fazem a diferença na empresa, mas que estão concentrados no empreendedor ou em outras poucas pessoas. Se você é o empreendedor e tiver dificuldade de expressá-los, peça ajuda aos profissionais que trabalham com você ou aos seus clientes para conseguir verbalizá-los.

2)   Com isso em mãos, tente entender como você opera para fazer desses pontos essenciais uma realidade. Se tiver dificuldade, peça ajuda a um profissional de coach ou para um consultor de organizações.

3)   Com a informação sobre como você funciona, peça ajuda aos profissionais que trabalham com você ou de consultorias para transformar essa informação em processos, políticas, práticas e projetos de desenvolvimento.

4)   Implemente e monitore os resultados, que serão observados à medida que a organização depender menos de você e de outras poucas pessoas, tornando-se escalável, crescendo e  deixando mais clientes felizes.

 

Cláudio Garcia é presidente da DBM na América Latina, Líder Global da prática de Desenvolvimento de Talentos.

 

Leia mais:
A retenção de talentos
Administrando a desconfiança
Os dois lados do intraempreendedorismo

 

 

 

 

 

, LHH | DBM Am. Latina, Presidente
Claudio Garcia ocupa a posição de presidente para o Brasil e América Latina da DBM, empresa global especialista em transformação e transição de pessoas no ambiente empresarial.  Atua na companhia desde 2006 onde também já ocupou a Diretoria de Relacionamento. Antes da DBM, trabalhou na Hedging Griffo, do segmento  financeiro, na Rede Gazeta, do segmento de mídia e comunicações, no Hopi Hari, o maior parque temático da América Latina e na Brahma, hoje AMBEV. Claudio é formado em Engenharia Civil, com pós-graduação em Gestão de Negócios.

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