facebook
Você já se perguntou por que
nosso conteúdo é gratuito?
Somos uma ONG de fomento ao empreendedorismo de alto impacto que capacita
4 MILHÕES
DE EMPREENDEDORES
A CADA ANO
Faça a sua doação e contribua para continuarmos
este trabalho em 2016!

Por que ser pioneiro pode não ser tão bom assim

LoadingFavorito
Por que ser pioneiro pode não ser tão bom assim

Um pioneiro só não tem mais vantagem do que aquele que aprende com seus erros.

A “vantagem do primeiro a atuar” (first-mover advantage) é uma ideia que simplesmente não morre. Eu ouço isso de toda turma de estudantes, e toda vez eu tento por um fim a essa ideia.

Aqui vai mais uma tentativa de explicar por que confundir adrenalina com estratégia é uma má ideia.

A vantagem do primeiro a atuar – ótima péssima ideia

A expressão “vantagem do primeiro a atuar” foi inicialmente popularizada em um artigo de 1988, de um professor da Escola de Administração de Stanford, David Montgomery, e seu co-autor, Marvin Lieberman.

Essa expressão se tornou o sustentáculo teórico para os gastos fora de controle com as startups na época da bolha das “ponto-com”. Com o tempo, a ideia de que vencedores em novos mercados são os primeiros a entrar (não apenas aqueles que chegaram cedo) em suas categorias tornou-se sabedoria popular inquestionável no Vale do Silício. O único problema é que isso simplesmente não é verdade.

A ironia é que, em um artigo de revisão dez anos depois (1998), os autores voltaram atrás em suas afirmações. Mas já era tarde demais. Usando essa ideia para se diferenciar como os novos empreendedores do Vale do Silício, alguns de seus alunos fizeram dessa expressão seu mote. Logo, todos os outros empreendedores estavam utilizando essa expressão para justificar suas estratégias irresponsáveis de “crescer muito e rápido” para as startups “ponto-com” durante a bolha da Internet.

Seguidores rápidos – uma ideia melhor

Na verdade, um artigo de 1993, escrito por Peter N. Golder e Gerard J. Tellis, tinha uma descrição mais acertada sobre o que acontece com empresas startup quando entram em novos mercados. Em sua análise, com amostra de 500 marcas em 50 categorias de produtos, Golder e Tellis fizeram uma importante descoberta:

quase a metade dos pioneiros (primeiros a atuar) em seus mercados falharam.

O que é ainda pior, os sobreviventes tinham uma fatia de mercado menor do que aquelas encontradas em outros estudos.

Além disso, o estudo deles mostra que líderes recentes de mercado (Seguidores Rápidos) têm maior sucesso de longo prazo; os seguidores rápidos na amostra entraram no mercado com uma média de treze anos de vantagem em relação aos pioneiros. O que é diretamente relevante do trabalho deles é uma hierarquia que demonstra o que realmente significa ser o primeiro para startups entrando em mercados novos ou ressegmentados:

  • Inovador: o primeiro a desenvolver ou patentear uma ideia
  • Pioneiro de produto: o primeiro a ter um modelo funcional
  • Primeiro a atuar: o primeiro a vender o produto (47% de taxa de fracasso)
  • Seguidor rápido: entrou no mercado cedo, mas não foi o primeiro (8% de taxa de fracasso)

A corrida para fracassar primeiro

O que isso significa é que a “vantagem do primeiro a atuar” (no sentido de literalmente tentar se o primeiro em uma estante, ou com um release para a imprensa) não é real, e que a corrida para ser a primeira companhia a entrar em um novo mercado pode ser destrutiva.

Startups cujo mantra é “temos que ser os primeiros a entrar no mercado” geralmente perdem.

O que as startups perdem de vista é que existem poucos casos nos quais um segundo, terceiro, ou até mesmo um décimo a entrar no jogo não conseguem de jeito nenhum se tornar um player de negócios lucrativos ou até mesmo dominantes (essas regras são diferentes na  arena vida-ciências).

Ford x GM, Overture x Google

Por exemplo, Ford foi o primeiro carro a ser produzido em massa, de forma bem-sucedida, nos Estados Unidos. Em 1921, Ford vendeu 900.000 Modelos T, representando 60% do mercado, se comparado aos 61.000 Chevys da General Motors, com 6% do mercado. Nos dez anos seguintes, enquanto a Ford focou em redução de custos, a General Motors construiu uma linha de produtos mais diversa e diferenciada. Em 1931, a GM tinha 31% do mercado, contra 28% da Ford – assumindo uma liderança a qual ela nunca renunciou.

Só para reforçar que mercados nunca são estáticos, a Toyota, companhia que vendeu seu primeiro carro feito para o mercado norte-americano em 1964, tende a superar a GM como a líder nos Estados Unidos. O problema não é ser o primeiro a entrar no mercado, mas entender o tipo de mercado no qual sua companhia irá entrar.

Se o setor automobilístico for distante demais da realidade high-tech para servir de exemplo, que tal a história do Overture? Em 1998, Goto.com, uma pequena startup (posteriormente chamada Overture, agora parte do Yahoo!), criou a ferramenta de busca com o sistema de anúncios de remuneração por clique e fez uma demonstração na conferência TED.

Somente em outubro de 2000 a Google disponibilizou sua versão de um sistema de anúncios de remuneração por clique – o AdWords –, permitindo que anunciantes criassem anúncios textuais para exibição na ferramenta de busca do Google.

O Google é uma companhia de US$ 25 bilhões, cuja maior parte de sua renda decorre do AdWords.

A Overture foi adquirida pelo Yahoo por US$ 1,6 bilhões.

Descoberta de clientes e validação em seguidores rápidos

Por que seguidores rápidos ganham com mais frequência? É muito simples. Os primeiros a atuar tender a lançar seus produtos/serviços sem realmente entender os problemas de seus clientes, nem as utilidades que podem resolver esses problemas. Eles adivinham em seus modelos de negócios e então fazem relações públicas prematuras, agressivas e sonoras, além de lançamentos rápidos de suas companhias, gastando rapidamente seu dinheiro. Isso é uma ótima estratégia quando há uma bolha em seu mercado e você quer apostar todas as fichas para preparar sua empresa para uma venda. Caso contrário, o veredito é mesmo esse: não há vantagem alguma.

Seguidores rápidos mais astutos reconhecem que parte da descoberta de clientes é aprender a partir do primeiro a atuar ao verificar as “flechas em suas costas”. E então evitá-las.

Lições aprendidas

  • Acreditar na vantagem do primeiro a atuar implica que você entende seu modelo de negócios, os problemas de seus clientes e as características necessárias para resolver esses problemas;
  • Isso é pouco provável;
  • Portanto, ou você gasta todo seu dinheiro, ou reza para que a alta do mercado te ajude a vender sua companhia;
  • Nenhum dos líderes do mercado em tecnologia foram os primeiros a atuar.

Artigo originalmente publicado no blog do Steve Blank

Leia mais:

 Os 9 pecados capitais das startups

Nenhum plano de negócios sobrevive ao primeiro contato com o cliente

Sua estratégia não é uma lista de tarefas

Steve Blank é um empreendedor serial que se tornou educador e está mudando a forma como startups são construídas e como empreendedorismo é ensinado. Ele criou a metodologia Customer Development (Desenvolvimento de Cliente), que gerou o movimento Lean Startup, e escreveu sobre o processo em seu primeiro livro, Os Quatro Passos para a Epifania. Seu segundo livro, Startup: Manual do Empreendedor, é um guia passo a passo para montar um negócio de sucesso. Blank já deu aula em Stanford University, U.C. Berkeley, UCSF, NYU, Columbia University, the National Science Foundation e the National Institutes of Health. Ele escreve regularmente sobre empreendedorismo em www.steveblank.com.

Deixe seu comentário

1 Comentário

Faça login para deixar seu comentário sobre este conteúdo
  1. EDUARDO COUTINHO - says:

    0 curtidas
     
    Curtir

    Diz a lenda que “TODO PIONEIRO O ÍNDIO COME”. Acho que isso se aplica aqui tb…

Parceiros
Criação e desenvolvimento: