Estratégia de remuneração para scale-ups de Varejo

Esse é um conteúdo oferecido por:   BRMALLS Partners

Endeavor Brasil
Endeavor Brasil

A Endeavor é a organização líder no apoio a empreendedores de alto impacto ao redor do mundo. Presente em mais de 30 países, e com 8 escritórios em diversas regiões do Brasil.

Confira os principais aprendizados da primeira Mentoria Coletiva do programa brMalls Partners com os mentores Joaquim Patto e Elton Moraes, da Mercer Brasil.

Na primeira mentoria coletiva do programa brMalls Partners, os empreendedores acelerados passaram o dia discutindo sobre Gente & Cultura para empresas de alto crescimento. As mentorias coletivas são parte da metodologia de aceleração do programa, em que as dúvidas reais dos empreendedores presentes são transformadas em insights e diretrizes.

Uma oportunidade de troca de boas práticas e networking para as 15 empresas do programa: Bio Mundo, Biscoitê, CEP Varizes, Corleone, Curumim, Dengo, Garage Rio, Haight, Insider Store, Itzza, Moncloa, Mundo do Cabeleireiro, Noha, Pantys e Roval.

No primeiro encontro, Joaquim Patto e Elton Moraes realizaram um workshop sobre Estratégias de Remuneração para as scale-ups participantes.

Confira abaixo os principais aprendizados.

Remuneração total: um olhar crítico

Para Joaquim Patto, Leader of Financial Services da Mercer Brasil, remuneração é um bichinho parecido com uma aranha. “Se você arrancar uma pata, ela vai sempre andar de lado e não mais para frente.” A remuneração é um conceito amplo, que as pessoas têm a tendência de achar que envolve apenas salário. Porém, o salário é apenas uma dessas “patas”.

A filosofia da remuneração deve considerar as diretrizes que nortearão os componentes da remuneração total da empresa.

Remuneração Fixa

Ela é formada pela remuneração fixa, por exemplo, que é o salário. Mas nenhuma empresa cresce, se desenvolve e escala apenas pagando salário. Do ponto de vista do acionista é somente manutenção, e do profissional também, pois cobre as despesas básicas.

Remuneração Variável de Curto Prazo

Já o Incentivo de Curto Prazo (ICP) – PLR ou participação nos lucros/resultados regido pela Lei 10.101 são mecanismos mais complexos que podem diferenciar a remuneração por desempenho ou geração de colaboradores. Do ponto de vista das pessoas, ele pode significar um investimento (viagem ou troca de carro, por exemplo), mas do ponto de vista do empreendedor significa remunerar com base em resultados anteriores sem que isso assegure a continuidade do sucesso do negócio.

Os prêmios, por sua vez, são utilizados para projetos específicos em determinados momentos. Neles não há incidência de encargos trabalhistas, mas devem ser utilizados com certa cautela devido às mudanças feitas na legislação, como alerta Patto.

No varejo, o mais comum é o comissionamento: mensal, bimestral, trimestral ou semestral. Acontece que, através da folha de pagamento, após dois anos de comissões, a sua média deve ser incorporada ao salário do funcionário. “Pagando semestralmente, debaixo do guarda-chuva da lei 10.101, não terá encargos trabalhistas e nem será considerado salário. Resumidamente: bancos e empresas que pagavam comissionamento fizeram esse movimento de pagar semestralmente há 10, 12 anos atrás para economizar o impacto de 51% de encargos. O “vendeu, vendeu” do varejo traz essa outra prática, mas fica um ponto relevante: comissionamento não gera nas pessoas nenhum engajamento de visão de futuro. Se o vizinho pagar 0,1% a mais, ele muda, salvo se você tiver uma Remuneração Intangível extremamente diferenciada.”

Incentivo de Longo Prazo (ILP): mola propulsora de contratação das scale-ups

Do final de 2017 para cá, com as fintechs e startups em geral, o Incentivo de longo prazo (ILP) trouxe para os profissionais a probabilidade de enriquecimento e, do ponto de vista do acionista, trouxe a perenidade do negócio.

Para as scale-ups que ainda estão construindo sua marca empregadora, os Incentivos de Longo Prazo são diferenciais que podem ser usados como molas propulsoras de contratação. Portanto, é importante que os empreendedores deixem claro a todos os stakeholders: “se tudo der certo, é assim que iremos entregar valor para nossos funcionários, acionistas, parceiros, e para nós mesmos”.

Uma outra forma de remuneração é em forma de benefícios. Para o profissional isso representa qualidade de vida enquanto para as empresas, é respaldo de manutenção. Com o aumento de longevidade das pessoas e o encontro das gerações na mesma empresa, esses benefícios são questionados. O maior cuidado, para os empreendedores, consiste em não oferecer os mesmos benefícios para as mesma gerações já que a percepção de valor é diferente, de acordo com o momento de vida.

Em contrapartida, os benefícios flexíveis configuram uma boa alternativa para as diferentes aspirações dos diferentes perfis de colaboradores, mas esse ainda não é um tema 100% seguro para as empresas, ou seja, de forma legal, pode causar conflitos.

Remuneração intangível e geração de valor

Uma outra forma de remuneração é a intangível, originada pela Cultura e Clima Organizacional. As novas empresas que estão dominando o mercado focam nessa parcela da conversa, diz Joaquim. O foco dos Millennials não é mais os benefícios, como era para os Baby Boomers. O que eles mais buscam é conhecimento, propósito e valores que podem gerar engajamento. Eles querem, acima de tudo, participar na geração de valor.

“O cidadão Millennial tem como mote participar da geração de valor. Ele pensa: ‘eu estou entregando os melhores anos da minha vida para essa empresa, então eu quero alguma coisa em troca. Tornar-se sócio, fazer home office, ter liberdade de dress code zero, respeito à diversidade são alguns desses valores entregues.”, conta Joaquim Patto.

A estratégia ideal de remuneração

Quando você define sua estratégia de remuneração, você também está definindo o perfil de profissional que busca – frisa Patto. Portanto, fica evidente que não existe uma estratégia ideal única de remuneração que seja assertivamente replicável e generalista. As estratégias de remuneração de menor risco são voltadas para pessoas mais conservadoras, e as remunerações de maior risco cativam os perfis mais empreendedores e jovens, em sua grande maioria. Os modelos devem se diferenciar para ambas, mas existe competência em todos os perfis.

Além disso, a estratégia de remuneração tem que estar alinhada aos valores dos empreendedores.

“O caminho mais curto para desagradar as pessoas é uma remuneração igual para todos.” O vendedor atua numa área core e o RH numa área corporativa, por exemplo, e as diferenças devem ser consideradas estrategicamente quanto aos níveis hierárquicos, áreas e aspirações dos profissionais.

Patto sintetiza todos esses exemplos e como eles se materializam na prática com o seguinte dado: da grande maioria dos formados pelo ITA em 2017, quase nenhum foi para empresas tradicionais. Todos foram para startups ou empresas que agreguem um alto grau de conhecimento. Na USP, o mesmo panorama. Por que isso? Pois eles estão participando do programa de geração de valor. A startup traz novidade, inovação, remuneração compatível às suas realidades e principalmente o que configura a parte intangível para, por fim, entregar a real participação no conhecimento pessoal e profissional do indivíduo.

A prática de remuneração do Varejo

“A realidade do varejo não tem luxo, ele não é o melhor pagador e não tem as melhores condições de trabalho. Ponto final. A estratégia de remuneração total deve considerar o contexto da convergência de todos os canais, estar alinhada aos valores dos sócios, da prática do mercado e, principalmente, refletir os próprios princípios, diretrizes e objetivos da sua empresa no varejo.”, conta Elton Moraes, especialista em varejo da Mercer Brasil.

O novo mundo do Varejo

Que mensagem você quer passar com a sua loja? Uma coisa é entender os dados e outra é entender que modelo se aproxima do propósito que você quer criar. Cada um tem um jeito que se aproxima melhor da sua realidade. Varejo é um mundo: moda é diferente de moda de luxo, que é diferente de ótica, que é totalmente diferente de supermercados. Levantar, analisar e usar os benchmarks é interessante, mas é necessário colocá-los todos juntos dentro de um único contexto: o da sua própria empresa.

Os modelos de remuneração que atendem às inúmeras e diversas configurações do varejo são diferentes para cada uma, por isso existe a necessidade de utilizar os dados como vantagem competitiva do negócio e aplicá-los para decidir qual o melhor modelo para a sua realidade.

Elton explica ainda que “O varejo está em transição no que diz respeito ao momento de olhar e trabalhar os dados. Essas experiências sendo colocadas em números eram difíceis até de captar. Antes, era apenas satisfação com o cliente, hoje é satisfação com atendimento, com produto, como eles se sentiram com a experiência, ou seja, esses e outros indicadores podem ser muito mais agressivos e relevantes do que os considerados e mapeados anteriormente, como market share. O BI tem que dar espaço para uma gestão mais preditiva e de resultado, então o big data entra para guiar essa evolução. Não é para esquecer os indicadores antigos, mas sim aliá-los aos novos norteadores para evoluir seu negócio.”

Atração de talentos no Varejo

Durante a conversa, um dos questionamentos dos empreendedores foi a atração e retenção de profissionais de outros setores para trabalharem no Varejo. Nessa questão, Elton explica que “as metas desafiadoras do varejo trazem uma movimentação e dinamismo que poucos outros setores da economia têm. Tem gente que gosta e vai atrás disso. Temos percebido que os maiores escritórios de Private Equity nacionais e internacionais têm se tornados sócios dos maiores varejistas do Brasil. Quando eles investem no varejo brasileiro, automaticamente se responsabilizam pela nomeação das pessoas-chave dessa organização no âmbito da controladoria e outras áreas estratégicas.”

Na prática, além de todas as formas de remuneração citadas, o elemento de maior peso na percepção e retenção dos profissionais está na figura da liderança. “O turnover se dá por ineficiência da gestão.”, explica Elton.

Se você está desenvolvendo sua estratégia de remuneração, considere a checklist abaixo: