Mentoria Online Formação de Times de Tecnologia

Esse é um conteúdo oferecido por:   Dell | Intel

Endeavor Brasil
Endeavor Brasil Endeavor Brasil - Time de Conteúdo

A Endeavor é a organização líder no apoio a empreendedores de alto impacto ao redor do mundo. Presente em mais de 30 países, e com 8 escritórios em diversas regiões do Brasil.

Alan Gomes e Marcel Viana falam sobre a estrutura, gestão e rotina de um time de tecnologia de alta performance. Assista ao bate-papo online e confira os melhores momentos. 

Atrair bons desenvolvedores é apenas um dos desafios das áreas de tecnologia. Gerenciar o time, definir papéis e critérios de avaliação, encontrar metodologias e processos que encaixem no dia a dia e, principalmente, manter a alta performance também são parte da lista que tira o sono de muitos empreendedores.

Nesta mentoria online, realizada em parceria com a Dell, Alan Gomes, CTO da In Loco Media, e Marcel Viana, CTO do VivaReal, compartilharam seus aprendizados liderando times de tecnologia em empresas de alto crescimento.

Confira a gravação do bate-papo clicando no vídeo acima e a transcrição da conversa logo abaixo:

Qual é o papel de vocês como CTOs e quais são os outros papéis envolvidos no time de tecnologia?

Marcel Viana – Uma empresa que está começando tem menos papéis formais porque os profissionais precisam jogar em várias posições. Quando a empresa cresce, a necessidade te leva a criar novos papéis e novas camadas de gestão. Mas isso é um problema porque pode gerar ineficiência: quanto menos camadas de gestão, melhor. As decisões são tomadas rapidamente e a comunicação flui melhor. O desafio é entender qual o ponto ideal entre manter a estrutura horizontal e a necessidade de escalar. No Grupo ZAP VivaReal, nós não temos o papel do QA [Quality Assurance], por exemplo, porque entendemos que isso é uma disciplina, não uma função. Os engenheiros precisam garantir a qualidade do trabalho que realizam e isso torna-se parte da cultura do time, o que influencia na estrutura de papéis e funções.

Como o papel do CTO muda ao longo do crescimento da empresa?

Alan Gomes – Depende do que cada empresa enxerga como CTO. Eu acredito que quanto menos camadas de gestão, melhor porque diminui a complexidade de comunicação. Na In Loco, o CTO é responsável pela Estratégia, Produto e Engenharia. O momento certo de trazer um profissional com essa visão é na hora de globalizar a empresa.

Marcel Viana – No Grupo ZAP VivaReal, temos mais de 200 pessoas em 23 times de Produto. Se você foca em um lado ou outro da moeda, começa a criar uma empresa desbalanceada. É ótimo quando a coisa consegue ser junta, mas chega um certo momento de separar com qualidade – gerando conflito que é saudável. Excelência técnica é importante, mas precisa entregar valor com o produto. Não é fácil tomar essas decisões claramente todos os dias, vestindo um chapéu e outro ao mesmo tempo.

Que metodologias vocês usam hoje para gerenciar a performance dos times?

Marcel Viana – Trabalhamos com metodologias ágeis, mas damos autonomia para o time definir que modelo prefere usar. Usamos as mesmas ferramentas de comunicação entre os times e o mesmo padrão de documentação, super leve, mas se um time decide rodar SCRUM e outro roda Kambam, tudo bem. O mais importante é que o time funcione bem e se comunique bem com os outros. Precisamos de um mínimo de padronização para falarmos a mesma língua, mas a maneira como acompanhamos a performance é pelo resultado. Se o time está entregando bem, significa que está rodando bem.

Alan Gomes – Na In Loco, dependendo de qual produto ou projeto envolvido, o time decide a metodologia que vai utilizar. Nós tentamos adaptar algumas metodologias ágeis para alguns times. Por exemplo, o time de Mídia é formado por 5 equipes. Rodamos SCRUM em cada uma, mas colocamos alguns rituais de comunicação entre os times para delimitar o escopo de cada equipe. Ao mesmo tempo, temos equipes muito pequenas de 4 pessoas em que eles decidem como preferem rodar, com autonomia.

Como o time de tecnologia faz a interface com a estratégia do negócio?

Marcel Viana – O processo é o mesmo pra empresa inteira: metas desdobradas por área. O que se espera dos times de tecnologia? Criar produtos que gerem impacto nas metas da empresa. Não existe uma meta específica para um time, existem indicadores que devem ser impactados pelo que o time produz. A maneira como ele vai impactar vem do próprio time, gerando autonomia. O desafio está claro, mas deixamos as pessoas livres para criarem o caminho que vai levá-las até lá. A ideia é que o time de tecnologia trabalhe para melhorar o resultado da empresa, não só criar por criar ou inovar por inovar. Ao mesmo tempo, temos times que estão em espaço de descoberta e que,  por isso, são enxergados de forma diferente.

Como vocês desenvolvem as pessoas para seguirem carreira técnica ou de gestão? 

Alan Gomes – A carreira Y é um fato. Posso me usar como exemplo: eu era engenheiro até que, em determinado momento, precisei gerir uma equipe. Meu desafio passou a ser como entregar mais trabalhando junto. Quando o profissional passa a ser um líder, muda o mindset. Se não mudar, ele vai viver um constante conflito de interesses porque não é nem programador, nem líder.

Muitas vezes o que acontece é o seguinte: o profissional é apaixonado pelo trabalho técnico, é promovido a gestor e dá errado. Ele acaba se cobrando pela entrega técnica, mas esquece de gerir as pessoas.

Marcel Viana – Conheço excelentes técnicos que são influenciadores e líderes natos, mas não são gestores. Existe sim um incentivo à evolução da carreira, mas não necessariamente à mudança de carreira. Nós esperamos que esse interesse surja deles.

Já passamos por momentos nos quais um engenheiro virou gerente. Ele já tinha uma capacidade de liderança considerável, senso de responsabilidade grande, um interesse e disposição em trabalhar com gestão. Quando você se torna gestor deixa de ter um problema, passa a ter o problema N vezes multiplicado pelo número de pessoas que reportam a você. A pessoa precisa estar disposta a fazer a mudança de carreira. Eu sou terminantemente contra, o papel que mistura as duas coisas: ganhar a responsabilidade por um time, mesmo que pequeno, enquanto o profissional é responsável por uma parte importante do sistema. Você gera um novo problema, em vez de resolvê-lo.

Como envolver e capacitar o time para se envolver mais com a estratégia de negócio?

Marcel Viana – A gente ainda tem o hábito de falar em “área de negócios”. Se não encararmos tecnologia como área de negócios, então não temos uma empresa de tecnologia. No Grupo, tomamos o cuidado de envolver e ouvir todo mundo. As comunicações estratégicas são feitas para a empresa toda. Fazemos discussões sobre hipóteses de produtos nas quais o gerente de produto reúne as pessoas em fóruns menores. O time estima esforço, mas queremos mais do que isso: queremos validar a ideia, sempre está aberta à crítica. Se o engenheiro trouxe uma visão que ninguém na empresa viu e que pode invalidar a ideia antes de nascer, vamos ouvi-lo. Se a gente trabalhar desse jeito, não tem como o time se sentir distanciado.

Alan Gomes – Quando falamos em metodologia ágil, falamos em autonomia e transparência. O time participa da criação do produto. Se ele não está participando, não está rodando ágil. Um time autônomo é o engenheiro ao lado do designer e do gestor de produto validando e criando no dia a dia.

Como o desenvolvimento de produto segue a velocidade de crescimento das empresas, de forma contínua?

Marcel Viana – Eu sempre digo: experimente rápido, o mais tosco possível. Coloque na mão do usuário final o mais rápido possível. Se parece pronto, já está bom o suficiente para testar. Você precisa receber feedback das pessoas que vão usar aquilo de verdade. Não vale feedback do escritório porque é enviezado. Vá para a rua! Teste com clientes de verdade, não amigos de tecnologia.

Como você trabalham com o modelo de trabalho remoto?

Marcel Viana – As pessoas não estão acostumadas a trabalhar com isso. Tem um período de adaptação, a ferramenta ajuda, mas não resolve sozinha. Esse modelo de trabalho diferencia a dinâmica do grupo. O trabalho remoto é parte da cultura do Grupo, dá uma flexibilidade maior. Você não precisar pegar o carro 2 dias por semana para atravessar a cidade, mas ainda estamos aprendendo. Os times que rodam muito bem já estão há mais tempo. Em relação ao trabalho remoto, é rodar pra aprender com ele.

Alan Gomes – Sem dúvidas, é muito mais fácil resolver um problema quando a pessoa está ao seu lado, do que pelo computador. O maior desafio é esse: entender que tem uma pessoa do outro lado trabalhando com você.

Qual o grau de terceirização recomendado para o negócio?

Alan Gomes – Eu já vi empresa que pegou tudo que não é core business e terceirizou. Tentei fazer isso na In Loco, mas vi um problema muito grande de coordenação. É uma equipe que passa a estar fora, trazendo o problema do trabalho remoto, mas você perde a autonomia da gestão do time. A empresa não vive a cultura da companhia e  o nível de entrega não é o mesmo.

Marcel Viana – Para mim, terceirização é um mal necessário. Se puder evitar, evite sempre. É mais caro ter um profissional de tecnologia interno, mas por que? Porque eles são caros. Então, como uma empresa terceirizada consegue cobrar menos por isso para você, considerando a margem de lucro dela? Provavelmente, precisa de um balanço pra gastar menos. Pega uma pessoa menos experiente. Como você vai conseguir gastar menos terceirizando? Essa conta não fecha.