A empresa dobrou de tamanho. E agora?

Esse é um conteúdo oferecido por:   Empreenda Santander

Endeavor Brasil
Endeavor Brasil

A Endeavor é a organização líder no apoio a empreendedores de alto impacto ao redor do mundo. Presente em mais de 30 países, e com 8 escritórios em diversas regiões do Brasil.

Em mentoria coletiva, Isadora Gabriel, People Director da AMARO, fala sobre os desafios de formar times e formalizar a cultura em uma empresa que cresce de forma acelerada.

“No meu primeiro ano na AMARO, a empresa não tinha uma área de RH estruturada.” Essas foram as primeiras palavras que Isadora Gabriel compartilhou com um grupo de empreendedores. Ela participou do Empreenda Santander, programa que tem como objetivo acelerar negócios empreendedores. Isadora falou sobre desafios e aprendizados de formação de time, e agora você confere os destaques dessa conversa.

Primeiros passos: reformulando o life-cycle da empresa

“Quando cheguei à AMARO, além de não haver uma área de Gente e Gestão formal, tínhamos mais de 30 páginas de OKRs. É muito, eu sei. Então, nos meus primeiros 18 meses lá, revisamos totalmente o life-cycle da companhia. Começamos a dar mais foco e priorizar a simplificação, e hoje temos somente 10.”

“Depois, começamos um trabalho de aproximar a área de Pessoas ao próprio negócio. Dentro da empresa, temos diversos públicos com os quais lidar, e passamos a fazer com que cada um do meu time conhecesse bem cada área da empresa. Depois dos feedbacks de performance, descobrimos o que estava bom e o que não estava. Revisamos diversos critérios, focamos nas reuniões de colegiados e nos comitês para discussão sobre as pessoas, etc.”

Nivelando as áreas

“Com isso, os gestores começaram a se preparar melhor para fazer as reuniões 1:1, que era algo que acontecia de forma muito desnivelada, muito desigual na companhia. Tinha gestor que fazia, mas tinha gestor que nunca tinha ouvido falar disso. Fomos usando o time de RH para entender as grandes diferenças entre as áreas, para depois
nivelar as atividades.”

“Então, criamos uma frente de engajamento – rituais que nos permitissem celebrar as vitórias da empresa. A AMARO está crescendo muito, e havia a sensação de que não reconhecíamos os vários passos importantes que dávamos no dia a dia. Era sempre ‘vamos para a próxima, e para a próxima, a próxima’. Faltava parar para comemorar as
conquistas, isso é fundamental para a equipe.”

“Agora, o nosso principal trabalho como Gente e Gestão é focado na estrutura organizacional da empresa. Começamos em 2012 num modelo muito funcional e agora estamos focados em ter estruturas mais multidisciplinares para aprimorar a troca interna.”

“Hoje, outro grande desafio da AMARO é formalizar uma cultura – isso nos ajuda a recrutar melhor as pessoas, a definir melhor como fazemos feedback, como avaliamos a performance, como reconhecemos, etc. Cultura é a base de tudo. Neste exato momento, acabamos de fechar uma primeira versão do que é essa cultura, do que
vamos passar para os colaboradores.”

Dobrando o time em tempos de “briga por gente”

“Hoje, todo mundo sabe que a disputa por talentos é pesada – principalmente por talentos de tecnologia. A Inteligência Artificial tem como ajudar bastante na triagem de currículos e na filtragem dos candidatos, mas só temos certeza de que será o candidato ideal quando conversamos com a pessoa.”

“Temos um time de seis recrutadores e usamos muitas ferramentas que nos ajudam a fazer a boa gestão do processo de contratação. Temos isso bem organizado para não fazermos coisa repetida. Abrimos a maioria das posições através do LinkedIn, mas algumas delas que não funcionam bem por lá (um cortador de tecido, uma modelista,
por exemplo). Nestes casos, usamos outros sites. Para tecnologia em específico, trabalhamos muito o Employer Branding como uma empresa de tecnologia e dados, não somos uma empresa de moda”.

“Para o longo prazo, precisamos pegar pessoas mais jovens, menos preparadas, mas que estão comprometidas com a missão da companhia. Só assim seremos mais sustentáveis na criação de um pipeline de talentos.”

Não basta só colocar gente dentro da empresa

“É preciso olhar para a experiência do funcionário dentro da companhia e ajudar a empresa a escalar, mostrar a visão da companhia para os colaboradores, de que aquilo que estão fazendo não é só legal porque o business model é legal, mas porque estão construindo algo que está mudando o mercado e o jeito que as pessoas consomem no
dia a dia.”

“Priorizamos iniciativas que sustentem as pessoas, e isso passa por plano de desenvolvimento de carreira, feedback e reconhecimento, por exemplo.”

Formalizando a cultura para 400 pessoas

“A equipe dobrou de tamanho, e o desafio de formalizar a cultura também. Então, a nossa primeira iniciativa foi criar um processo bottom-up. Assumimos que cultura existe, e ponto. Mas precisávamos entender exatamente qual é a cultura da AMARO.

Para descobrir, perguntamos três coisas para todas as pessoas da empresa:

  1. No que você acredita,quais são valores pessoais?
  2. Quais valores você acha que representam a AMARO hoje?
  3. Quais valores você gostaria de ver na empresa para o futuro?

“Este foi um primeiro exercício que fizemos. Das respostas saiu a primeira versão que comentei. Então, fizemos um design sprint com uma consultoria e reunimos pessoas de mercado (algumas da AMARO) que nos ajudaram a formular a cultura, nosso propósito e valores.”

“Descobrimos que as pessoas gostavam de trabalhar com a gente porque achavam o modelo de negócio legal. Mas queríamos mais, queríamos um vínculo emocional entre elas e a empresa. Queríamos mostrar, à equipe, que estamos transformando a sociedade por meio do nosso trabalho. Então exploramos isso no design sprint.

Olhamos para a missão da companhia e, a partir daí, definimos melhor o propósito e os valores. Na prática, criamos alguns programas que vão fazer com que essa cultura
nova seja ‘bem vivida.’”

Quando perceber que é hora de estruturar melhor o RH?

“Muitas empresas passam por essa dor. Vão deixando a área de RH de lado, até que algum problema maior ocorra. Existem formas de não chegar a esse ponto. A principal é olhar os indicadores. Se você está perdendo gente em dois ou três meses, deve ter alguma coisa errada. Hoje, na AMARO, temos 13 KPIs, entre índice de engajamento, turnover, saída voluntária de top performers, etc.”

“Nosso processo de seleção é bem robusto. Hoje, não é só o gestor que entrevista; a equipe entrevista também.Algumas pessoas são chaves e funcionam como balizadoras. Levamos mais tempo, mas qualidade do recrutamento será maior.”

Embarcando os novos talentos

“Uma vez que encontramos a pessoa certa, focamos no onboarding. Na AMARO, o processo dura uma semana. Todos os diretores participam. As pessoas que chegam à companhia veem que as lideranças estão lá. O CEO faz a abertura e o CFO conduz o encerramento. Fazemos diversos treinamentos das ferramentas SaaS (Asana, Slack). Os recém-chegados visitam as guide shops – os colaboradores têm que entender a experiência do cliente lá. E também fazem visitas guiadas ao centro de distribuição. No final da semana, o novo funcionário tem uma visão bem clara da empresa.”

“Em todo esse processo, creio que um dos maiores desafios, para o líder de RH, é a importância de convencer os fundadores de algumas coisas menos atraentes. Um exemplo é folha de pagamento – internalizar em vez de fazer outsourcing. Mas este é o nosso trabalho: olhar o todo do negócio e apontar onde as iniciativas de gente podem
contribuir para melhorá-lo.”