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Como lidar com as pessoas que não crescem no mesmo ritmo que sua empresa

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Como lidar com as pessoas que não crescem no mesmo ritmo que sua empresa

É uma opção demitir ou rebaixar alguém que construiu o negócio com você?

Sempre lembro empreendedores que uma empresa não é uma família. Isso pode ser um fato difícil de aceitar, especialmente porque muitas startups se parecem com uma família em seu início. Todos se conhecem, saem juntos… passam mais tempo com seus colegas de trabalho do que com suas próprias famílias biológicas.

Há benefícios reais em se sentir como uma família, em termos de dedicação e coesão. Mas quando a ilusão dessa família é quebrada – e não se engane, é uma ilusão, até mesmo para negócios (literalmente) familiares – esses benefícios são substituídos por uma série de problemas, incluindo uma sensação de traição. É por isso que é melhor simplesmente evitar criar essa ilusão.

Eu menciono isso porque a ilusão de que sua companhia é uma família torna especialmente difícil dizer a uma pessoa que seu cargo ficou grande demais para ela.

Reflita sobre sua própria família, quando você estava crescendo: você chegou a fazer planos para rebaixar sua mãe e a substituir por uma nova contratada? Isso é impensável. E mesmo se você trabalhou com seu pai para executar esse plano, há uma palavra bem diferente para isso: divórcio. Enquanto sua companhia cresce, essa conversa se torna inevitável.

Não é que seus primeiro empregados são incapazes de crescer, nem que são de alguma forma “inferiores” às contratações posteriores que você pode fazer (apesar de isso ser possível). Ao contrário, essa é uma questão de encaixe. Por exemplo, eu sei que eu sou um cara de estágio inicial. Consigo tolerar melhor que as outras pessoas a incerteza e a ambiguidade de tentar construir uma companhia (e possivelmente um mercado) a partir do zero.

Uma vez que o negócio se torna bem sucedido, e o desafio passa a ser sobre como gastar melhor o orçamento de $100 milhões em marketing, eu recomendaria encontrar uma outra pessoa que se especialize naquela fase da vida de uma empresa. O fato de que um cargo ficou grande demais para uma pessoa não é nem culpa dela, nem uma coisa ruim. Afinal, a maioria dos fundadores preferiria enfrentar o desafio de efetivamente gastar um orçamento de marketing de $100 milhões do que descobrir como pagar seus funcionários com um saldo bancário de apenas um dígito.

Mas mesmo que mudar os papéis dos funcionários seja natural na medida em que a companhia cresce, isso não é fácil.

Estamos falando sobre seres humanos reais, não alienígenas. E ouvir que você não é mais capaz de fazer o trabalho pode doer. Tive muita experiência com esse tipo de conversa, em ambos os lados da mesa. Aqui vai o que aprendi sobre navegar essas águas traiçoeiras:

1) Comece cedo

Uma boa forma de tornar essas conversas menos estranhas é determinar expectativas corretamente, para começar. Muitas startups distribuem cargos com títulos importantes porque seus fundadores acreditam que esses títulos são mais baratos que dólares ou ações. Eles são, mas causam problemas no futuro. Se você torna alguém Vice-Presidente de Engenharia de um departamento de engenharia que tem apenas uma pessoa, é difícil que eles aceitem serem “rebaixados” ao cargo de Gerente de Engenharia de uma equipe de 5 pessoas em um departamento de 20 pessoas, mesmo que o cargo com a hierarquia menor claramente traga mais responsabilidades. Evite títulos muito elaborados.

Você também deveria se certificar de que é honesto(a) com as pessoas desde o início. “Na medida que crescemos, pode ser que tenhamos que contratar pessoas que se encaixem melhor à empresa. Em algum momento, isso pode significar inclusive minha substituição como CEO. Mas isso não é um problema, porque estamos sendo compensados por meio de participação nos lucros pelos riscos que estamos correndo”. Se você for honesto(a) desde o início, a conversa não será percebida como surpresa, nem traição.

2) Seja o mais transparente o possível

Às vezes, uma companhia vai evitar deixar seus funcionários saberem que trará um executivo em nível hierárquico mais alto do que eles. Eu acho que essa companhia teme que, ao deixar as pessoas saberem disso, os ânimos serão afetados e isso acarretará uma busca por outras vagas de emprego. É certamente mais fácil para o CEO, em curto prazo, evitar essas conversas estranhas. No entanto, isso é ainda pior, tanto para os atuais funcionários, quanto para o executivo futuro.

Os funcionários têm que lidar com essa bomba chocante; o executivo tem que lidar com a gerência de uma equipe de pessoas que ela não escolheu, e que agora podem não querer ela ali. A decisão de mudar os papéis de alguém na companhia não deveria ser uma surpresa para ninguém.

3) Dê às pessoas uma chance para elas crescerem

Como você poderá saber se seus funcionários são capazes de crescer sem deixa-los tentar? Eu não estou pedindo que você seja estúpido(a), nem despreocupado; a Marinha dos Estados Unidos não promove pessoas que acabaram de se alistar para serem capitães de submarinos nucleares.

Mas você deve estar disposto(a) a dar uma chance para que as pessoas fracassem.

Se você apenas permitir que as pessoas façam o que você sabe que elas podem fazer, você não tem ninguém para culpar, caso elas fracassem em crescer. E se todas as circunstâncias permanecerem as mesas, promover alguém do corpo da empresa tem se mostrado ser melhor para a performance nos negócios do que trazer pessoas de fora.

Além disso, caso você não esteja feliz com o trabalho de alguém, ou com seu profissionalismo, diga a essa pessoa isso! As pessoas são capazes de mudar e de crescer, mas e preciso que elas saibam o que é esperado delas.

4) Trate as pessoas com respeito

Mesmo que você precise mudar o papel de alguém na empresa, ou até mesmo dispensá-lo(a), ainda assim você deveria agir respeitosamente. Reconheça por completo as contribuições dessa pessoa, e faça seu melhor para manter um relacionamento produtivo, ainda que seja por meio de uma rede corporativa de ex-funcionários. Afinal, a pessoa que você está trazendo para substituir seu funcionário antigo é esperta o suficiente para se lembrar como sua predecessora foi tratada por você.

Caso você esteja considerando se tornar o “amante da rainha”, é provavelmente uma boa ideia você investigar o que aconteceu com seus amantes anteriores. Se eles permanecem em bons lençóis, talvez seja uma boa ideia aceitar a proposta; se eles desapareceram misteriosamente, isso também é um indicativo de alguma coisa!

Nunca é fácil dizer a uma pessoa que seu cargo se tornou grande demais para ela. Mas se você tem sido um(a) chefe generoso(a), transparente, respeitoso(a), ela terá mais chances de se manter um(a) funcionário(a) produtivo(a), ou um(a) ex-funcionário(a) amigável.

Chris Yeh é um empreendedor serial no Vale do Silício e VP de Marketing na PBworks

Artigo originalmente publicado no blog do Unreasonable Institute

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O Unreasonable Institute é um programa de 5 semanas para empreendedores que estão solucionando os maiores problemas do mundo. São doze empreendedores de todas as partes do mundo que vão para o Colorado, nos EUA, onde eles são conectados com mentores e investidores e têm acesso aos recursos necessários para escalar seu impacto.

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2 Comentários

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  1. Marcelo Samogin - says:

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    Pense que a sua empresa precisa de todo tipo de talento. Os mais talentosos e os menos. Trabalhar a diversidade dentro da empresa e transforma lá em diferencial do negócio é vital. Seu modelo de meritocracia atende as premissas acima? Você precisa dos bons e dos medianos, não dos profissionais ruins. Marcelo Samogin diretor da consultoria Remunerar – inteligência em meritocracia

  2. edna maria videira videira - says:

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    No mundo do trabalho não é incomum o dilema e os conflitos interiores do líder, posto que em muitas situações este profissional se vê frente a difícil decisão de demitir um membro de sua equipe. O gerenciamento de uma equipe implica em orientar, acompanhar, corrigir e também demitir, as três primeiras responsabilidades, são ações que evitam uma surpresa dolorosa, cabe ao líder se preparar.

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