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Qual o período ideal de um planejamento estratégico?

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Planejamento Estratégico

O período mais “adequado” varia de acordo com a natureza do negócio, com o estágio de desenvolvimento da organização e com a volatilidade do ambiente externo.

O objetivo do planejamento estratégico é definir uma direção para a empresa. E o processo de definição é tão importante quanto o plano. É um momento de reflexão, discussão, interação – de avaliação interna de forças e fraquezas, das oportunidades do mercado, do perfil da concorrência, da elaboração de planos e definição de objetivos e metas.

Mas, não basta definir uma direção. A estratégia tem que ser traduzida em planos e projetos específicos. Em cada caso, é preciso definir

· Os objetivos a serem atingidos por cada estratégia , preferencialmente de forma quantitativa

· Como será atingido, quais a ações requeridas para atingir o objetivo

· Quais são os recursos necessários para implantar cada estratégia – humanos, financeiros, tecnológicos, etc…

· Os obstáculos a serem superados

· As responsabilidades e prazos – quem fará o que, quando

· O retorno esperado sobre o investimento

Caso contrário, não se tem um plano, mas apenas um desejo, um wishful thinking

E, o prazo do plano varia significativamente de empresa para empresa.

Por exemplo, no caso de uma empresa produtora de celulose, – considerando que são precisos 7 anos para se implantar uma floresta e disponibilizar matéria prima, 3 a 4 anos para planejar, projetar e construir uma fábrica, o plano precisará ser necessariamente de longo prazo. Como o negócio é altamente de capital intensivo, o retorno sobre o investimento dependerá inclusive do timing de implantação do empreendimento, e até mesmo cenários de oferta e demanda de longo prazo são necessários para um bom planejamento.

Já no caso de um start up de tecnologia, para o lançamento de um novo serviço, ou de um novo produto, com uma tecnologia inovadora, o horizonte do plano será bem mais curto, pela própria falta de elementos para um planejamento mais detalhado em um horizonte de tempo longo. Ainda assim, normalmente se desenharão cenários de mais longo prazo, procurando definir como o novo serviço ou produto estará competindo no mercado, que vantagens competitivas sustentáveis a tecnologia terá no futuro, mas fica muito mais difícil detalhar de forma concreta estratégias específicas de prazo mais longo. Assim, o plano será mais dinâmico e precisará ser revisado e renovado com maior frequência e sempre que surjam fatos novos importantes.

Luiz Kaufmann tem vasta experiência em processos de aquisição e venda de empresas, assim como em reestruturações operacionais e financeiras. Foi Diretor Presidente da Aracruz Celulose, tendo promovido uma ampla re-estruturação operacional e financeira da empresa. Foi sócio da GP Investimentos, Vice-Presidente Executivo da Petropar S.A., holding atuante em petroquímicos e plásticos, Diretor Geral do Grupo Multiplic e Vice-Presidente do Conselho Diretor do Banco Multiplic, e Diretor Geral da Arthur D. Little do Brasil.

É membro do Conselho de Administração da GOL Linhas Aéreas Inteligentes e da PACCAR Inc. nos Estados Unidos. Foi membro do Conselho de várias empresas no Brasil e exterior, incluindo Pioneer Hi-Bred International, VIVO, ALL, Lojas Americanas , Americanas.com, São Carlos Empreendimentos e Participações e Providência.

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1 Comentário

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  1. Kelma Zenaide da Silva Silva - says:

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    Cada seguimento necessita de um período de para sua execução. Ao escolhermos um ramo de atuação, este fator deve ser levado em consideração.

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