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Os dois lados do intraempreendedorismo

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Os dois lados do intraempreendedorismo

A paixão das pessoas pelo que estão fazendo é o que abastece o espírito empreendedor em cada um. Mas a responsabilidade por acender essa chama na empresa é tanto do funcionário quanto da organização.

Adoro conhecer e entender a vida de empreendedores. Quando reconheço um, fico até chato de tanto perguntar sobre sua história. A maioria adora – bom para mim!  Acho que sempre existe muito o que aprender com aqueles que conseguiram empreender em suas vidas.

Obviamente existem alguns pontos em comum na história dessas pessoas. Um deles, que identifico na grande maioria, é o quanto foram (e são) realmente apaixonadas por algo – uma ideia, uma tarefa, um sonho – e o quanto todas as dificuldades encontradas não foram desculpas para que suas buscas deixassem de ser realizadas. Aliás, normalmente foram muitas as dificuldades e, consequentemente, os sacrifícios. E, quando normalmente pergunto “valeu a pena?”, elas são bem certeiras: dizem que fariam tudo de novo.

Está justamente aí uma parte muito importante do que significa empreender. Quando passamos a considerar a possibilidade de empreender dentro de uma empresa, não podemos desconsiderar como esta paixão se impõe, dentro de duas perspectivas distintas, porém complementares.

A primeira é a perspectiva do indivíduo que de alguma forma escolheu estar em uma determinada organização. De que forma ele teria feito tal escolha?

Nosso modelo de educação (tanto formal quanto informal), como muitos comentam, é transacional, focado em transferência de conhecimentos, regras, padrões que deram certo ou no passado, o que não necessariamente nos ajuda a saber escolher. Escolher significa legitimar uma busca pessoal, com todos os benefícios, consequências e responsabilidades que ela traz consigo.

É impressionante como, no ambiente das organizações, encontro pessoas infelizes. E, na maioria das vezes, na perspectiva das pessoas a responsabilidade por esta infelicidade é sempre das empresas – pelo salário incompatível, pela falta de espaço para crescimento, pelo não envolvimento com os indivíduos, para ficarmos nos aspectos mais recorrentes. Esquecem que no final das contas escolhemos estar onde estamos e podemos escolher como lidar com situações que muitas vezes não são as que queremos. Dentro das empresas, o empreendedorismo nas pessoas (representado por suas buscas e suas paixões) só surgirá se elas escolherem estar ali, naquele trabalho, independentemente das dificuldades, da falta de recursos e dos problemas que possam enfrentar.

A segunda perspectiva é a da organização, ou daqueles que a representam em alguma circunstância.  Será que nós, como líderes e gestores, sabemos contratar pessoas apaixonadas? Vejo que o padrão de captação de profissionais ainda está muito focado em competências concretas, técnicas, acadêmicas. Não que não sejam importantes, mas poucas organizações de fato buscam compreendê-los a partir de suas vivências diversas, de suas experiências, de suas buscas – enfim, de suas paixões. Aliás, acho que nem estamos muito preparados para isso. E mais: será que nos comprometemos a alinhar os papéis dos profissionais que já estão conosco àquilo que eles realmente se dedicaram a realizar vigorosamente para o benefício da organização?

Visitei recentemente uma grande empresa que tinha o desafio de estimular o intraempreendedorismo.  Conversando com as pessoas, ficou claro que o que procuravam não eram suas paixões, mas títulos, melhores salários (apenas pelos salários, sem que estivessem relacionados a realizações que os justificassem). Seus executivos tornaram-se vítimas de si mesmos. Não faziam o que queriam, mas não se davam a oportunidade de mudar. Como o empreendedorismo pode se manifestar nesse ambiente.

É certo que existem outros pontos para que o empreendedorismo seja uma realidade dentro das organizações: outras atitudes, processos e tarefas que o suportem, recursos adequados (apesar de achar que, às vezes, a falta de recursos pode até ajudar). Mas nada disso pode ser discutido sem a condição básica de existirem pessoas dedicando às organizações o potencial ilimitado de suas almas – um ganho surpreendentemente significativo se contraposto ao hábito vigente de nos satisfazermos com a mera presença de corpos que já se acostumaram a apenas estar lá.

Algumas dicas práticas para ter pessoas apaixonadas dentro da organização:

  1. Procure entender em um aspecto mais amplo quem são as pessoas que estão do seu lado, transcenda dos aspectos técnicos: Qual a história de vida dessas pessoas? Tente identificar quais foram as escolhas que elas fizeram, que riscos tomou para realizar suas escolhas. Por exemplo : algumas pessoas passam por restrições financeiras para conseguir concluir a graduação que queria, ou usou formas criativas em um trabalho onde precisou enfrentar bastante resistência e mesmo assim não desistiu;
  2. Tente entender que temas são aqueles que brilham os olhos das pessoas- Para isso não tente enquadrar qualquer conversa, deixe-as fluírem e tente observar quais são os pontos que as entusiasmam;
  3. Tenha sempre momentos onde se possa entrar na informalidade – a informalidade permite acessar o que existe de mais genuíno nas pessoas e gerar ambiente de confiança;
  4. Estimule encontros periódicos para falar com as pessoas sobre como elas se vêem na organização, se realmente existe alinhamento entre as expectativas dos dois lados;
  5. Caso não haja alinhamento, se esforce para tratar a situação com maturidade. Isso significa que caso alguém não se veja na organização ela não precisa sair ou ser demitida imediatamente. Um saída planejada pode garantir uma transição sem rupturas para os dois lados e a continuação da relação, já que no futuro esse profissional poderá ter o que contribuir para sua organização como um fornecedor, um cliente ou até novamente como um profissional da empresa.

Cláudio Garcia é presidente da DBM na América Latina e Líder Global da prática de Desenvolvimento de Talentos.

, LHH | DBM Am. Latina, Presidente
Claudio Garcia ocupa a posição de presidente para o Brasil e América Latina da DBM, empresa global especialista em transformação e transição de pessoas no ambiente empresarial.  Atua na companhia desde 2006 onde também já ocupou a Diretoria de Relacionamento. Antes da DBM, trabalhou na Hedging Griffo, do segmento  financeiro, na Rede Gazeta, do segmento de mídia e comunicações, no Hopi Hari, o maior parque temático da América Latina e na Brahma, hoje AMBEV. Claudio é formado em Engenharia Civil, com pós-graduação em Gestão de Negócios.

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