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Não atire para todos os lados: prepare-se para chegar a um novo mercado

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Uma estratégia de go-to-market melhora o planejamento da sua empresa e ajuda aprender com os erros

Atirar para todos os lados só funciona quando você está no filme do Rambo. Se você tem uma empresa e, portanto, o objetivo de vender alguma coisa, a definição do alvo é fundamental para o sucesso no longo prazo. Sempre que um negócio começa ou que um novo produto é criado, é preciso entender para quem esse produto será útil e qual será a estratégia para alcançar as pessoas ou empresas dispostas a pagar por ele.

Se você, empreendedor, está confuso com o seu posicionamento no mercado, é hora de organizar as ideias.

A primeira parte do plano (qual é o alvo?) precisa estar definida na proposta de valor da sua empresa. Quem vai comprar o que você vende? Por que seu produto ou serviço é melhor que o da concorrência? A segunda parte (como acertar o alvo?) pode ser construída com um plano de go-to-market. Esse plano é um roteiro para decidir como você vai entrar no mercado. Qual será o preço do seu produto, de quantas pessoas o time de vendas precisará, por meio de quais canais será vendido.

Eis aqui a primeira lição sobre uma estratégia de go-to-market: para criá-la, a empresa precisa ter sua proposta de valor bem definida.

Para conquistar um mercado, o empreendedor deve, antes de mais nada, saber que mercado é esse e o que o seu produto ou serviço vai agregar.

No mundo ideal, a proposta de valor é definida assim que a empresa sai do papel. Aos poucos, ela precisa ser testada no mercado.

Leia também: Comunicação e marca – os pontos que todo empreendedor deve saber

Em minhas conversas com empreendedores, percebo que, para muitos, falta uma clareza sobre a validade de sua proposta de valor. Sempre há um gap entre o que alguém oferece e entre o que o mercado de fato quer.

Por exemplo, imagine que sua empresa cria um serviço e acha que ele deve ser posicionado com um preço premium. Sem testar se o posicionamento está correto, você vai com tudo em busca de clientes. Se estiver errado, você pode gastar recursos e energia em direção a um segmento no qual ninguém vai comprar sua proposta. Por isso, é fundamental testar o produto para conhecer melhor os clientes, ajustando a proposta de valor. Quanto mais amadurecida, testada e comprovada ela for, mais assertivo será o plano de go-to-market.

Com produto e mercado mais alinhados, há uma base melhor para estruturar o plano de como conquistar os clientes e atingir metas. Vamos seguir com um exemplo, para tornar a ideia de go-to-market menos abstrata. A SenteBem vende móveis de escritório para grandes empresas. Seu objetivo para o próximo ano é chegar a R$ 1 milhão em vendas. Após fazer testes no mercado e obter dados de empresas da mesma área, ela chegou a alguns números.

Vamos imaginar que para cada negócio que a SenteBem fecha, ela cobra, em média, R$ 100 mil. Para alcançar o objetivo, então, ela terá que fechar 10 negócios. Só que de cada 10 empresas que ficam interessadas no seu serviço, apenas uma assina o contrato. Então, na verdade, a SenteBem precisa alcançar 100 interessados por ano. Para alcançar 100 interessados no ano, os vendedores precisarão gerar 1.000 oportunidades (leads). Pronto. A empresa tem sua primeira estimativa importante.

Leia também: 5 maneiras de gerar mais lead para o seu negócio

Agora, com base nessa estimativa, a SenteBem começa a pensar no seu time de vendas. Ela estima que um vendedor consegue gerir no máximo 15 negócios por ciclo de venda, que nesse negócio costuma durar seis meses. Em um ano, por essa estimativa, cada vendedor cuida de 30.

Se a empresa precisa conversar com 100 interessados durante o ano, precisará de pelo menos quatro vendedores. Bingo: a SenteBem achou mais um número interessante.

Vamos brincar um pouco mais com o exemplo. Pela média do mercado, cerca de metade dos vendedores será demitida depois do primeiro ciclo por não realizarem um bom trabalho. A área de RH, portanto, precisa estar preparada para ter pelo menos dois candidatos em vista para apresentar nos meses seguintes. Percebem como o planejamento pode impactar toda a empresa?

É também com a estratégia de go-to-market que a empresa pode planejar o seu canal de vendas e antecipar gargalos no supply chain, por exemplo.

Agora, você pode me perguntar: mas e se todos esses números iniciais que a SenteBem assumiu como parâmetros estiverem errados? Ah, sim, isso é uma possibilidade. Nenhuma estratégia de go-to-market é precisa. Elas são feitas para dar errado. Mesmo se tudo sair completamente diferente do previsto, vai ter valido a pena fazer um plano.

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Ora, mas para que serve um monte de achômetro junto? Se a sua empresa não estruturar em um documento todos os parâmetros envolvidos na execução e suas estimativas, elas nunca serão aperfeiçoadas. Aí que está a grande sacada: ao monitorar o erro, você gera aprendizado. E pode mexer e revalidar conforme a execução.

Para entender tudo que está ou não funcionando, sua empresa precisará de um pipeline. Se você tem filhos, provavelmente não acompanha o desempenho deles na escola só pelo boletim do final do ano. Se ele for reprovado, não haverá nada que você possa fazer, e a história poderia ter sido diferente caso você tivesse visto todas as provas que ele fez nos meses anteriores.

Para marketing e vendas, a lógica é a mesma. Não dá para esperar o fim do ciclo para entender o que deu errado.

Assim como a SenteBem sabia que queria atingir R$ 1 milhão em venda durante o ano, sua empresa provavelmente sabe quanto quer de receita nos próximos meses. A questão é eu entre esse objetivo e como se chega até ele, às vezes cria-se um buraco negro.

Curiosamente, inclusive as grandes empresas têm dificuldade para estruturar esse plano. Voltando à metáfora do atirador: se disparar para todos os lados, provavelmente vai acertar um ou outro cliente. Mas criar uma estratégia sólida é muito mais interessante para o longo prazo.

, Loyalty Sci, Cofundador & CEO
Carlos André é cofundador e CEO da LoyaltySci, uma empresa voltada para a criação e estruturação de programas de lealdade e engajamento. Antes da fundação da companhia, Carlos André atuou como vice-presidente da Tibco para a América Latina entre 2013 e 2015. Por 1 ano, ele foi presidente da Software AG para a região. André ainda foi VP da Informatica Corporation por 6 anos e liderou empresas como Peoplesoft Brazil, AT&T Latin America e Oracle do Brasil, onde atuou entre 1995 e 2000.

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