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O plano de negócios – Parte 2

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A primeira parte do plano de negócios tem muitas iniciativas. Mas e quanto as “acabativas”?

Há alguns meses escrevi, um material denominado O plano de negócios (business plan), onde, de forma estruturada, apresentamos os principais pontos a serem considerados naquele material. De forma muito resumida, o plano de negócios é uma ferramenta gerencial para as empresas desde seu nascimento (startup) até sua maturidade. Este material tem o objetivo de “olhar para frente”, alocando recursos humanos, tecnológicos e financeiros, observando os pontos-chave, identificando as oportunidades e antecipando possíveis dificuldades.

Essa ferramenta é vital para a continuidade da empresa, mesmo para aquelas que não buscam qualquer tipo de recurso financeiro, capitalização ou posicionamento de mercado. Um plano de negócios bem estruturado tem por objetivo ajudar o empreendedor/executivo a planejar e focar suas idéias, tomando as ações pensadas para sua empresa, ao mesmo tempo em que é uma ferramenta de acompanhamento e definição de metas e gerenciamento de riscos.

Se, por um lado, busca captar a visão de futuro e necessidades de transformações, também é um documento que permite muitas idéias e iniciativas. Mas e de fato a implementação, ou como estou denominando, as “acabativas”?

Ao longo dos últimos anos, observamos que, de fato, e sujeito a qualquer empresa, empreendedor ou organização, de qualquer porte, a taxa de mortalidade dos planos de negócio é alta. Verificamos também que a estruturação de um grupo de trabalho de acompanhamento é fundamental – atenção para que é um grupo de acompanhamento e não de implementação. A implementação é obrigação dos executivos, líderes e gestores do negócio; o acompanhamento deve ser feito por profissionais que questionem a sua implementação quanto a prazos, eficiências, etc. Ou seja, as “acabativas”.

Com base em nossas experiências práticas, buscamos identificar e estruturar estas acabativas (a PwC formatou em uma solução denominada Maestro). Sem me prender à solução em si, quero explorar o seu contexto e que deve ser adaptado ao momento e necessidade de cada empresa. E como você pode (e deve) incorporar, com alguma periodicidade a sua empresa.

A visão é trazer a reuniões/workshops dinâmicos de um curto período entre profissionais e consultores (externos à empresa) para discussão das ações e estratégias e ações de curto e longo prazo. Executada com os líderes da empresa, a liderança destas reuniões é feita por pessoas que trazem informações externas ao dia a dia da empresa e atuam como facilitadores de discussões e questionamentos (santo de casa não faz milagre!). Esta conversa é feita é construída tendo como temática a performance da operação, em um abordagem multifacial e holística.

O objetivo principal um alinhamento de desenvolvimentos recentes e ações imediatas, executando um plano de implementação das “acabativas”. Aqui, vemos a diferença de objetivo para o Plano de Negócios, onde buscamos definir as diretrizes e ações para o negócio.

Preparação e execução

Preparação é fundamental. Anteriormente ao workshop priorizam-se os temas. Em pesquisa com principais executivos busca-se identificar os pontos de desconforto (esta pesquisa pode ser feita em diversos níveis). A combinação do plano de negócios com os resultados destas pesquisas curtas permite a priorização dos pontos de interesse e rápida abordagem aos gargalos.

A execução de fato começa com uma revisita ao modelo SWOT da empresa (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats – Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) e numa comparação ao plano de negócios e aos resultados da pesquisa acima mencionada, conseguimos identificar “onde estamos”.

A presença de um profissional especialista externo ao dia a dia da empresa é fundamental para esta discussão criar valor. A empresa, nas pessoas de seus fundadores e principais executivos, também tem de estar de mente aberta para questionamentos – e cobranças. Relembro os principais objetivos desta discussão: revisitar a implementação do plano de negócios e criar um blue print (ações) para implementação – e não criar um plano de negócios. Esta combinação iniciativas com o questionamento ora proposto é o que levará a companhia a uma história de sucesso no longo prazo. As decisões têm de ser dinâmicas e, por este motivo, os tomadores de decisão devem estar envolvidos nesta reunião (Speed of action é fundamental!).

O objetivo é ser um catalisador para a empresa alcançar mais rapidamente um nível seguinte de operação e desenvolvimento em suas diversas áreas (operacional, financeira, estratégica, de mercado/ marketing, etc.). Vá por estágios: bom, ótimo, excelente. O excelente é inimigo do ótimo, principalmente se você não consegue implementar o ótimo. Para esta alavanca acontecer de fato, a implementação tem de estar alinhada a estratégia em seus diversos ângulos, envolvendo processos e pessoas.

Alexandre Pierantoni é sócio da PwC Brasil, especialista em Corporate Finance.

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, Pactor Finanças Corporativas, Sócio
Alexandre Pierantoni é sócio da Pactor Finanças Corporativas, boutique especializada em fusões e aquisições. Com mais de 20 anos de experiência na área de Corporate Finance, Alexandre desenvolveu carreira na área de M&A da PwC com atuação em transações em diversos setores e liderando as indústrias de Private Equity e Educação.

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