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O plano de negócios – Parte 2

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A primeira parte do plano de negócios tem muitas iniciativas. Mas e quanto as “acabativas”?

Há alguns meses escrevi, um material denominado O plano de negócios (business plan), onde, de forma estruturada, apresentamos os principais pontos a serem considerados naquele material. De forma muito resumida, o plano de negócios é uma ferramenta gerencial para as empresas desde seu nascimento (startup) até sua maturidade. Este material tem o objetivo de “olhar para frente”, alocando recursos humanos, tecnológicos e financeiros, observando os pontos-chave, identificando as oportunidades e antecipando possíveis dificuldades.

Essa ferramenta é vital para a continuidade da empresa, mesmo para aquelas que não buscam qualquer tipo de recurso financeiro, capitalização ou posicionamento de mercado. Um plano de negócios bem estruturado tem por objetivo ajudar o empreendedor/executivo a planejar e focar suas idéias, tomando as ações pensadas para sua empresa, ao mesmo tempo em que é uma ferramenta de acompanhamento e definição de metas e gerenciamento de riscos.

Se, por um lado, busca captar a visão de futuro e necessidades de transformações, também é um documento que permite muitas idéias e iniciativas. Mas e de fato a implementação, ou como estou denominando, as “acabativas”?

Ao longo dos últimos anos, observamos que, de fato, e sujeito a qualquer empresa, empreendedor ou organização, de qualquer porte, a taxa de mortalidade dos planos de negócio é alta. Verificamos também que a estruturação de um grupo de trabalho de acompanhamento é fundamental – atenção para que é um grupo de acompanhamento e não de implementação. A implementação é obrigação dos executivos, líderes e gestores do negócio; o acompanhamento deve ser feito por profissionais que questionem a sua implementação quanto a prazos, eficiências, etc. Ou seja, as “acabativas”.

Com base em nossas experiências práticas, buscamos identificar e estruturar estas acabativas (a PwC formatou em uma solução denominada Maestro). Sem me prender à solução em si, quero explorar o seu contexto e que deve ser adaptado ao momento e necessidade de cada empresa. E como você pode (e deve) incorporar, com alguma periodicidade a sua empresa.

A visão é trazer a reuniões/workshops dinâmicos de um curto período entre profissionais e consultores (externos à empresa) para discussão das ações e estratégias e ações de curto e longo prazo. Executada com os líderes da empresa, a liderança destas reuniões é feita por pessoas que trazem informações externas ao dia a dia da empresa e atuam como facilitadores de discussões e questionamentos (santo de casa não faz milagre!). Esta conversa é feita é construída tendo como temática a performance da operação, em um abordagem multifacial e holística.

O objetivo principal um alinhamento de desenvolvimentos recentes e ações imediatas, executando um plano de implementação das “acabativas”. Aqui, vemos a diferença de objetivo para o Plano de Negócios, onde buscamos definir as diretrizes e ações para o negócio.

Preparação e execução

Preparação é fundamental. Anteriormente ao workshop priorizam-se os temas. Em pesquisa com principais executivos busca-se identificar os pontos de desconforto (esta pesquisa pode ser feita em diversos níveis). A combinação do plano de negócios com os resultados destas pesquisas curtas permite a priorização dos pontos de interesse e rápida abordagem aos gargalos.

A execução de fato começa com uma revisita ao modelo SWOT da empresa (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats – Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) e numa comparação ao plano de negócios e aos resultados da pesquisa acima mencionada, conseguimos identificar “onde estamos”.

A presença de um profissional especialista externo ao dia a dia da empresa é fundamental para esta discussão criar valor. A empresa, nas pessoas de seus fundadores e principais executivos, também tem de estar de mente aberta para questionamentos – e cobranças. Relembro os principais objetivos desta discussão: revisitar a implementação do plano de negócios e criar um blue print (ações) para implementação – e não criar um plano de negócios. Esta combinação iniciativas com o questionamento ora proposto é o que levará a companhia a uma história de sucesso no longo prazo. As decisões têm de ser dinâmicas e, por este motivo, os tomadores de decisão devem estar envolvidos nesta reunião (Speed of action é fundamental!).

O objetivo é ser um catalisador para a empresa alcançar mais rapidamente um nível seguinte de operação e desenvolvimento em suas diversas áreas (operacional, financeira, estratégica, de mercado/ marketing, etc.). Vá por estágios: bom, ótimo, excelente. O excelente é inimigo do ótimo, principalmente se você não consegue implementar o ótimo. Para esta alavanca acontecer de fato, a implementação tem de estar alinhada a estratégia em seus diversos ângulos, envolvendo processos e pessoas.

Alexandre Pierantoni é sócio da PwC Brasil, especialista em Corporate Finance.

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, Duff & Phelps, Managing Director de Corporate Finance/M&A
Alexandre Pierantoni é Managing Director de Corporate Finance/M&A da Duff & Phelps no Brasil. Anteriormente foi sócio da Pactor Finanças Corporativas, boutique especializada em fusões e aquisições. Com mais de 20 anos de experiência na área de Corporate Finance, Alexandre desenvolveu carreira na área de M&A da PwC com atuação em transações em diversos setores e liderando as indústrias de Private Equity e Educação.

Graduado em administração de empresas na Alemanha (IHK) e ciências econômicas no Brasil, onde também concluiu, pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da FGV MBA com especialização em finanças. Recentemente realizou cursos de especialização em negociação de empresas e liderança em Northwestern/ Kellogg e MIT, ambas nos EUA. Alexandre é membro voluntário da Endeavor no Brasil desde o ano 2001

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