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Um novo campo de batalha nos negócios: nem mesmo a Apple está a salvo

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Existe um novo campo de batalha nos negócios. Não se trata de dinheiro, recursos ou escala. Também não é sobre marca.

Na última década, a Apple tem sido muito bem-sucedida em romper com a indústria tradicional por meio da apresentação de produtos que oferecem experiências incríveis para consumidores e empresas. A Apple enfrentou, sem medo, candidatos como Sony, Nokia e Blackberry, marcas que estavam tão fixadas em seu passado que nem perceberam a Apple como uma ameaça real. Quando finalmente caíram em si, já era tarde: multidões faziam fila na porta das lojas da Apple e o iPod,  iPhone e  iPad foram devorando uma fatia do mercado.

Moral da história: essas organizações não podiam mais tomar uma atitude rápida o suficiente para massacrar a Apple.

Na verdade, a Apple e a sua execução magistral foram as responsáveis pela colocação da marca entre os principais provedores de conteúdo do mundo, deixando muitas empresas tradicionais sem escolha, a não ser compartilhar os seus lucros. Isso aconteceu principalmente quando a Apple passou a assumir as indústrias tradicionais, como a de mídia, de música e de publicações, que apreciaram lucros fenomenais por muito tempo.

Mas, deixando o passado de lado, ao sair da conferência mundial de desenvolvedores (WWDC), fica claro que o foco futuro da Apple pode ser bastante diferente do que víamos. Tradicionalmente, as organizações e as indústrias que a Apple tem perturbado foram as, por falta de melhores palavras, “tradicionais”. Ou seja, aquelas que foram erguidas em celeiros, sobrecarregadas com políticas e burocracia, e dentro das quais faltava desesperadamente colaboração.

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Considere a Sony, uma das maiores marcas do mundo. A Sony estava por trás do famoso Walkman, o predecessor do iPod. Como empresa de eletrônicos de consumo mais bem-sucedida do mundo, ela desenvolveu uma visão de integração de dispositivos e de conteúdos muito antes de a Apple sonhar em entrar no negócio de música. A Sony tinha todos os ingredientes para dominar a era da música digital. Ela tinha a tecnologia, o conteúdo, a distribuição e a marca.

Então, por que isso não aconteceu?

Embora existam vários argumentos, que incluem a teoria de perturbação de Clayton Christensen, a Sony não poderia reunir os principais stakeholders dentro dos seus respectivos celeiros para alinhá-los a uma única visão. A cultura era tal que os executivos do segmento da música, os estúdios de cinema e o mercado editorial não viam as mesmas oportunidades que as outras partes da organização. Eles não correram para abraçar as oportunidades oferecidas pelos novos canais de distribuição. Em vez disso, eles viram as novas tecnologias como ameaças para modelos de negócios bem estabelecidos, nos quais eles tinham grandes investimentos pessoais e corporativos.

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Quando Kazou Hirai assumiu o cargo de CEO da Sony, em 2012, ele deixou claro que a mudança cultural estava no topo da sua estratégia. “A Sony deve mudar. A Sony vai mudar”, disse Hirai. Movimentos similares foram feitos na Nokia e na Blackberry, cujas culturas eram tão atoladas em sucessos do passado que, quando se tratava de “fazer ou morrer”, elas simplesmente não conseguiam executar uma mudança rápida o suficiente.

De acordo com anúncios recentes da Apple na WWDC, eles veem grandes oportunidades no negócio de streaming de música, atualmente dominado por startups como o Spotify e o Pandora. Entre outras coisas, eles também estão redesenhando seu app de banca com um agregador de feed de notícias que se parece muito com o líder da indústria, o Flipboard.

O porquê da Apple estar avançando sobre esses temas é muito claro. Eles estão tentando proteger o domínio da sua plataforma enquanto a música e os conteúdos continuam a evoluir com novos modelos de negócios que transcendem as próprias inovações da Apple de alguns anos atrás.

Para a Apple, derrubar empresas tradicionais é uma coisa, mas esses novos concorrentes que ela está enfrentando estão longe de empresas tradicionais.

Elas são organizações ágeis, motivadas e com propósitos. Embora o tamanho do Spotify ou do Flipboard não seja mais do que uma pequena migalha em comparação ao tamanho e capitalização de mercado da Apple, vencê-los pode ser algo mais fácil de falar do que de fazer.

O Spotify e o Flipboard, obviamente, têm muito a perder, mas eles não estão esperando sentados. O Spotify foi rápido o bastante para levantar 526 milhões de dólares e chamar a atenção da Apple, enquanto o Flipboard provavelmente vai buscar alternativas semelhantes. Embora arrecadar dinheiro seja uma tática, ela provavelmente não vai ser a única alternativa para essas empresas enfrentarem a Apple. Afinal de contas, a Apple tem uma reserva de caixa superior a 178 bilhões de dólares.

A única vantagem competitiva que essas organizações têm é a sua cultura. E esse será o novo campo de batalha no negócio. Não o dinheiro, nem os recursos, nem mesmo a marca. Enquanto as batalhas de curto prazo sejam sobre qual produto ou serviço domina o mercado — ou mesmo sobre quem sobrevive —, aqueles que ganham a batalha vão vencer com base em uma única dimensão: as suas culturas.

Conteúdo originalmente postado e adaptado de Reuven Gorsht.

*Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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, SAP, VP Global de Customer Strategy
Reuven Gorsht é Vice-Presidente Global de Customer Strategy na SAP e passou os últimos anos estudando como grandes empresas são desbancadas por iniciantes e como reagem os negócios que pensam diferente.

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