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“Ninguém está trabalhando para o nosso futuro. Aquela cadeira está vazia”

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Nosso futuro_ a cadeira vazia

Alguém na sua empresa está pensando no futuro do negócio? Ou seria essa uma cadeira vazia?

Conversei recentemente com um CEO que me contou a seguinte história. Em uma dada reunião, ele ficou tão bravo porque o time não estava discutindo sobre os problemas do futuro que, na sala de reuniões do escritório, ele resolveu colocar, sobre uma cadeira vazia, um aviso. Nele, era possível ler: “nosso futuro”.

Colando o aviso na cadeira, ele disse à sua equipe:

“Esta é a única forma que eu conheço de fazer a gente focar na nossa estratégia Máquina 2. Já se passaram meses e nós ainda não conseguimos liberar ninguém para tocar a nossa iniciativa de Máquina 2. Então, o aviso vai ficar sobre a cadeira até fazermos, e toda reunião eu vou falar sobre o mesmo ponto: enquanto cada um de nós está trabalhando duro no presente, vamos nos lembrar que ninguém está trabalhando para o nosso futuro. Aquela cadeira está vazia”.

Eu amo essa imagem da cadeira vazia. E aqui explico o porquê.

1. A maioria das empresas precisa fazer um Máquina 2

Definimos a Máquina 1 como o seu core business, a razão de ser do seu negócio. O seu negócio Máquina 1 é provavelmente líder no segmento ou ocupa uma boa fatia de mercado e é responsável por 80% dos seus lucros. É rentável e traz um bom retorno sobre o capital aplicado, em parte porque muitos dos ativos necessários para dar sustentação a Máquina 1 estão completamente amortizados. Tem apenas um problema: esse negócio não está crescendo e pode sofrer disrupção com a chegada de empresas mais inovadoras.

Já a Máquina 2 é o recurso de crescimento do futuro. Os negócios adjacentes que podem definir o futuro de crescimento da sua empresa. É para onde os seus clientes estão indo e de onde a concorrência inovadora está tirando o máximo proveito possível. Mas tem péssimo lucro, especialmente em comparação com a Máquina 1, porque você vai ter que investir muito para conseguir começar.

2. A maioria das empresas não está agindo rápido o suficiente para fazer a Máquina 2

Construir os recursos de crescimento do futuro é difícil. Você vai passar por vários fracassos. A Máquina 2 demanda novas capacidades e talento. E focar nela tira a atenção que você ainda precisa dar a Máquina 1, que está enfrentando o crescimento lento, mas ainda demanda os seus melhores recursos. É a 1 que está gerando todos os lucros e você não pode desviar os olhos do seu foco.

3. O seu melhor talento sabe quando você está agindo devagar demais e vai perder a fé de primeira

Os melhores de sua equipe sabem ouvir os clientes todos os dias e sabem o que a concorrência disruptiva está oferecendo. Os melhores de sua equipe conseguem enxergar as novas propostas no mercado. E os melhores serão os primeiros a se convencer de que você não está levando essas propostas a sério, e que está mais preocupado em proteger a sua posição atual de mercado do que reposicionar a empresa para o futuro.

4. Em outras palavras, o seu melhor pessoal sabe que “a cadeira está vazia” e estão esperando por você para descobrir.

Nada consome a energia dos seus colaboradores mais rápido que o reconhecimento de que não importa o quão duro eles estejam trabalhando em todos os problemas de hoje, o futuro vai embora rápido.

Ninguém quer estar nesse tipo de empresa. Dito isso, as pessoas são justas. Elas reconhecem que todo mundo têm um papel diferente para desempenhar. Eles vão se comprometer a manter a Máquina 1 acontecendo e a ter certeza de que é ela que financia o desenvolvimento da Máquina 2 – mas só se eles verem alguém de fato trabalhando nessa segunda máquina.

Ninguém quer ver aquela cadeira vazia. Ninguém quer estar com uma equipe de liderança que simplesmente acumula os lucros de hoje, sem nenhuma tentativa real de reinvestir no futuro.

Então, não deixe a cadeira vazia e siga as três regras para fazer a segunda máquina começar a funcionar:

1. A equipe focada nessa segunda máquina pode fazer tudo aquilo que for necessário para criar um futuro melhor para seus clientes e colaboradores. Isso inclui uma canibalização direta nas receitas da primeira máquina.

2. A equipe que continua focada na Máquina 1 pode roubar qualquer boa ideia da Máquina 2. Se existem “ideias futuras” que podem ajudar a empresa atualmente, aceite e lance cada uma delas no mercado.

3. Diminua os riscos de qualquer decisão corporativa que você tomar. Não existe uma solução perfeita para executar as duas máquinas simultaneamente. Há bons argumentos a favor e contra manter a Máquina 2 o mais distante possível da Máquina 1, e vice-versa. Se você mantiver as duas juntas, reconheça que há um perigo presente de verdade: de acordo com o tamanho e o retorno do capital investido, a primeira vai sugar todo o oxigênio, deixando a segunda sem o ar que ele necessita para crescer.

Por outro lado, se você mantiver a segunda muito distante da primeira, reconheça que existe um real perigo de que ele estará no pior dos mundos das startups. Isso porque não terá como potencializar as capacidades ou o talento da primeira máquina e nem atuar como uma startup de verdade com acesso a investidores externos e capital de risco. Então, leve à exaustão todas as implicações das decisões que você tomar, mas comece persistindo no futuro da sua empresa e buscando uma forma de preencher aquela cadeira.

Para se aprofundar, veja também:

A realidade da disrupção: como as empresas estão reagindo de verdade?

Curso | Como tornar seu negócio escalável e inovador

Novo eBook | 50 histórias de empreendedores para se inspirar

cta

, Bain & Company, Sócio
James Allen é sócio do escritório de Londres da Bain & Company e co-líder da prática global de estratégia da Bain

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