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Não basta ter um conselho

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A partir de alguns critérios, saiba o que fazer para desenvolver um conselho de administração que realmente contribua com a organização.

A contribuição que bons Conselhos de Administração trazem para as organizações é inestimável. Mas, para entendermos isso, precisamos antes lembrar algumas características que definem um bom CA.

Podemos destacar: 1) número de conselheiros; 2) perfil dos conselheiros; 3) mix de experiências dos conselheiros; 4) práticas gerais de funcionamento, como: frequência das reuniões, pauta das reuniões, percentual de tempo usado em discussões estratégicas versus outros assuntos, existência de comitês de apoio e duração dos mandatos dos conselheiros; 5) interação do CA com acionistas, diretoria executiva e conselho fiscal; 6) avaliação periódica de desempenho do CA e, principalmente, 7) independência dos conselheiros.

Na edição de 20 de Março de 2013, a revista EXAME apresentou o resultado de uma pesquisa global realizada pela consultoria McKinsey com 1.597 conselheiros. Esta demonstrou o despreparo desses profissionais para tratar de temas importantes, como situação financeira da companhia, riscos, estratégia e dinâmica do mercado de atuação da empresa. Tal quadro é perturbador e, de certa forma, explica muitos casos de empresas envolvidas em sérias dificuldades nos últimos tempos.

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Em geral, o problema começa nos critérios de seleção – nem sempre os mais profissionais, por incrível que pareça. Há empresários, por exemplo, que, diante da necessidade de montar um conselho, optam por pessoas de destaque no meio político ou empresarial, procurando demonstrar ao mercado que o CA tem “integrantes de peso”. Muitos desses profissionais, no entanto, participam simultaneamente de vários outros conselhos, para os quais foram convidados pelo mesmo motivo, e, na prática, não conseguem se aprofundar devidamente nas questões da empresa, limitando fortemente a sua contribuição.

Há também outros empresários que preferem contratar pessoas com as quais possuem vínculos fortes, garantindo assim maior controle sobre as votações. Nesta situação, o CA perde uma de suas mais importantes qualidades: a independência dos membros.

Em muitos conselhos, se observa ainda uma predominância de conselheiros com o mesmo perfil. É bastante comum ver, por exemplo, uma predominância de profissionais com perfil financeiro. Nestes casos, o resultado é um só: a reunião do conselho vira uma reunião de finanças, deixando a discussão da estratégia em um segundo plano. Esses são apenas alguns exemplos para mostrar que não basta ter um conselho. É necessário, antes de tudo, cuidar dos aspectos envolvidos na sua montagem e funcionamento.

 

Carlos Airton Pestana Rodrigues é diretor presidente da Governance Solutions e professor de governança corporativa da BSP – Business School São Paulo.

 
 
 
, Governance Solutions

Prof. Carlos Airton é Diretor-Presidente da Governance Solutions, empresa de consultoria e treinamento em Governança, Conselheiro de Empresas e Professor de programas de MBA da BSP- Business School de São Paulo, onde leciona disciplinas de Governança Corporativa e Governança de Tecnologia da Informação. Por mais de 2 décadas atuou como CIO de organizações internacionais e nacionais como Laboratórios Wyeth, ABB- Asea Brown Boveri e Braskem.  É bacharel de Administração de Empresas pela USP e possui MBA pelo IMD - Institute of Management Development em Lausanne- Suiça. É mentor da Endeavor desde  2003.

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