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Medindo a Performance do seu Negócio

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Aprender com o seu próprio processo é o melhor que uma companhia pode fazer para ser bem-sucedida no mercado. 

Nos artigos anteriores traçamos os passos que norteiam as empresas rumo ao sucesso: a definicao da oferta, do mercado-alvo e de seu posicionamento; a estruturação para atender a estratégia passando por todas as áreas chaves da empresa com foco especial na área comercial e a contratação dos profissionais adequados para fazer o negócio dar certo.

Após passar por estes processos é fundamental estabelecer métricas de desempenho, ou seja, entender se o que foi realizado até o momento é o esperado para que o seu negócio seja bem sucedido.

Deve-se dar atenção não somente para a receita, pois mesmo bons números de vendas podem mascarar outras deficiências. Da mesma forma, números baixos em vendas não significa que tudo está indo mal, pode ser uma entressafra. O mais aconselhável é analisar dois ou mais aspectos para se precaver de conclusões precipitadas. É necessário metrificar. Aprender com o seu próprio processo é o melhor que uma companhia pode fazer para ser bem-sucedida no mercado.

O amadurecimento surge quando uma empresa é capaz de entender cada passo que foi dado e, se necessário, fazer as devidas correções. Sendo mais específico, em cada um dos processos citados, podemos analisar aspectos chave. Na definição da carteira de clientes dos vendedores, por exemplo, é importante entender, das contas selecionadas, quantas foram conquistadas pela sua companhia e quantas foram conquistadas pelo concorrente. Nas que você não ganhou, é importante analisar o porquê. Afinal, o segredo também está em aprender com as perdas, que em muitos casos podem fornecer informações importantes. Você deve fazer as seguintes perguntas: O cliente tinha o perfil adequado para o produto? Ele valorizava o valor agregado oferecido? A sua oferta atendia às necessidades do cliente? O seu vendedor soube posicioná-la?

Com apenas o item, “como perder uma venda”, percebemos que é possível avaliar desde o vendedor à oferta, sendo que as métricas possibilitam descartar erros, identificar falhas e gerar informações preciosas.

O próximo passo é entender como se comportam as cotas, os grupos de vendas, pré-vendas e a companhia no geral, em relação aos objetivos estabelecidos. As avaliações demandam certo tempo para gerar resultados relevantes, sendo um ciclo de vendas de seis meses o período ideal para esta avaliação que possibilitará identificar os erros e conquistar espaço para as correções. Neste meio tempo, a empresa deve calibrar suas expectativas, ou seja, achar seu equilíbrio a partir de boas estimativas. Metas nunca atingidas se tornam um problema e as que são sempre atingidas não são metas na realidade.

Na etapa seguinte, cabe identificar se a estrutura operacional da organização está suportando as demandas geradas. Uma empresa que se dispõe a crescer em determinada área deve se estruturar para isso. Porém, caso surjam mudanças no caminho e o mercado exija outra solução de seu portfólio, o que é muito comum acontecer, é preciso remanejar as atividades e contratar pessoas diferentes.

Portanto, também é necessário encontrar o equilíbrio entre o crescimento do mercado, o desenvolvimento da empresa e preparar sua estrutura interna para atender o segmento. Esse conjunto é que servirá de alimento para o planejamento do próximo período, responsável por identificar se as mudanças são permanentes ou temporárias e que iniciativas devem ser tomadas para manter os negócios duradouros e competitivos.

O capital humano deve passar pelo mesmo processo, já que é natural que todos os aspectos acabem em pessoas. Admitimos profissionais com uma cultura e um tipo de habilidade e que, diante das novas necessidades do mercado focado, devem adequar seus perfis e os das equipes às novas demandas.

O segredo para o sucesso é criar e manter o histórico de todas as decisões que você já tomou, gerando conhecimento e permitindo comparar suas antigas determinações com as que estão sendo tomadas agora. Entender o que aconteceu e o que pode acontecer no futuro ajuda a prever como as mudanças irão impactar em seus resultados.

 

Carlos André é vice-presidente geral para a América Latina da Informatica Corporation, fornecedora líder e independente de soluções de software de integração de dados, e escreveu os artigos sobre planejamento linkados no primeiro parágrafo.

, Loyalty Sci, Cofundador & CEO
Carlos André é cofundador e CEO da LoyaltySci, uma empresa voltada para a criação e estruturação de programas de lealdade e engajamento. Antes da fundação da companhia, Carlos André atuou como vice-presidente da Tibco para a América Latina entre 2013 e 2015. Por 1 ano, ele foi presidente da Software AG para a região. André ainda foi VP da Informatica Corporation por 6 anos e liderou empresas como Peoplesoft Brazil, AT&T Latin America e Oracle do Brasil, onde atuou entre 1995 e 2000.

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