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Meu problema não era dinheiro, era gestão: como as mentorias me mostraram o caminho

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Meu problema não era dinheiro, era gestão: como as mentorias me mostraram o caminho

Para mim, a resposta sempre foi encontrar dinheiro para crescer. Mas algumas mentorias me mostraram que tinha uma lição de casa para ser feita antes de captar.

Na minha vida, o empreendedorismo nunca foi romântico, sempre foi questão de necessidade. Em uma família de cinco irmãos, perdi meu pai aos nove, e comecei a trabalhar para ter minhas próprias coisas. Vendia fogos de artifícios, ferro velho, picolé…Tudo para comprar bola, brinquedo, roupa e correr atrás do que era meu.

Lembro que quando eu era pequeno, costumava me perguntar: o que eu vou ser quando crescer? Porque eu sabia que se dependesse dos recursos da minha família, não conseguiria ir muito longe. Era por isso que eu sempre queria me reinventar.

Trinta anos depois, vejo que essa foi a base do que me tornaria um dia empreendedor.

A história que venho compartilhar com você começa em 2005, com um convite que recebi, enquanto morava em Cabo Frio, de uma senhora hoteleira da cidade. Ela me convidou para fazer uma consultoria e estruturar a gestão de dois hotéis que já existiam há décadas na região.

Entendendo o tamanho do problema

Quando comecei a estudar o mercado, me deparei com uma realidade bem divergente. De um lado, existiam hotéis com gestão profissional, redes como Sheraton e Blue Tree Towers. Porém, 80% dos hotéis no Brasil eram de pequeno e médio porte, e não tinham um sistema de gestão estruturado para oferecer um serviço padrão.

O paralelo que faço é com a compra de um celular. Antes de chegar em você, ele foi desenvolvido, produzido, testado e aprovado. As chances de apresentar um erro são pequenas porque existiu um processo inicial em que o consumidor não participou. Mas, no caso da hotelaria, enquanto eu produzo, eu entrego e o cliente está totalmente presente na linha de produção.

Por mais que exista um ensaio, o que vale é o serviço feito ao vivo, na frente do cliente.

Para lidar com esse desafio, eu comecei a produzir manuais de procedimento operacional para definir quem faz o que, quando, como, onde e porque. Essa era uma forma de garantir a mesma qualidade de serviço, com a mesma eficiência.

Porém, esse não era a única dificuldade que o hotel enfrentava.

Existia também o desafio de trabalhar com um produto perecível. A diária que você não vendeu hoje nunca mais poderá ser vendida. E a gestão de reservas em tempo real, para que não haja overbooking nem tempo ocioso nos quartos, era feita manualmente por um funcionário do hotel.

Além desses desafios, já começava a existir naquela época, uma mudança no comportamento do consumidor. Se antes ele reservava hotéis sempre com a mediação de uma agência de viagens, aos poucos, passou a fechar diretamente com o hotel, pela internet. Começavam a nascer agências online como Decolar, Booking e Expedia que conectam turista e hotel sem outros intermediários.

Até então, o hoteleiro era especialista da porta para dentro: quando o cliente chega, ele entra em ação. Mas com esse movimento do consumidor, ele passou a se preocupar também em atrair esses clientes, criar um site melhor, ter o seu perfil atualizado nos sites parceiros e gerir uma base de dois mil clientes finais — quando antes eram apenas 5 agências com quem ele se relacionava.

Como se não bastasse, o sistema de gestão hoteleiro da época não falava nossa língua. Normalmente, ele era desenvolvido por programadores que não conheciam a realidade e o dia a dia de um hotel, na prática. E nós tínhamos de usá-lo para fazer as mesmas coisas que um hotel grande — captar clientes, vender, hospedar — mas com uma equipe bem mais enxuta.

Tudo isso ia martelando na minha cabeça dia após dia, desde que assumi a gestão dos dois hotéis. Passei três anos só tentando entender o tamanho do problema, mergulhado na administração, na operação e na linha de frente para encontrar as falhas que atrapalhavam o crescimento — e que me pareciam comuns a tantos outros pequenos hotéis.

Primeiro ato: a solução do problema

Lá em 2008, encorajado pela proprietária, Sra. Amalia de La Maria, decidi encarar o desafio de criar um sistema de gestão de reservas on-line.

Compartilhei a ideia com o Gustavo Coelho e, semanas depois, contratamos um programador. Instalamos ele no quarto de um dos hotéis e passei a me dividir entre receber os clientes lá embaixo e criar o novo sistema em cima.

Eu sabia do que precisávamos, mas não entendia nada da tecnologia. Sofri muito no início porque não tinha ideia do que era SCRUM, Agile ou qualquer metodologia de desenvolvimento de produto. Também não tinha a intenção de criar um produto para outros hotéis. O que a gente queria era resolver o nosso problema.

Da nossa parte, usamos os dois hotéis como laboratórios, garantindo aos administradores que eles teriam a ferramenta que sempre precisaram, em primeira mão.

A recepção do público

Em 2010, acreditávamos que o sistema já estivesse pronto. Hoje consigo ver que o sistema nunca ficaria pronto, nem mesmo em três anos. Isso porque ele está em constante mudança e atualização para acompanhar as mudanças do mercado.

Na época, ele administrava as reservas em múltiplos sites em tempo real, atualizando o número de quartos ocupados e disponíveis sem que o hoteleiro precisasse fazer o login no Booking, na Decolar e no Expedia e mudar manualmente. Além disso, a plataforma fazia a gestão das finanças e o estoque do restaurante do hotel. Hoje, ela também faz check-in e check-out, além de medir o nível de satisfação do cliente de maneira automatizada.

Em 2012, quando a ferramenta ficou mais robusta, testamos em dois hotéis. E o boca a boca começou: os pequenos hotéis da região começaram a ouvir falar do sistema e a demanda apareceu para nós.

Em menos de um ano, conquistamos 40 clientes que transacionavam mais de R$ 52 milhões na plataforma.

Saímos de uma posição de coadjuvantes para sermos o principal vendedor daquele meio de hospedagem.

Mesmo com esse crescimento acelerado, eu ainda dividia meu tempo entre a administração dos hotéis e a iBooking. E foi um período bem difícil.

Eu comecei a perceber que meu conhecimento em gestão e hotelaria contribuíram para o desenvolvimento do produto. Mas, agora eu tinha que criar um modelo de negócio.

Minhas limitações eram grandes para gerir uma empresa de tecnologia, definir a estratégia de distribuição do produto…Eu não tinha a menor noção de como fazer isso!

E ainda por cima, o sócio que me ajudou no início do negócio vendeu a parte dele e me deixou no controle total da iBooking. Cheguei à conclusão de que eu tinha um grande abacaxi na mão. E só cabia a mim descascá-lo.

O problema de escala que não estava no roteiro

Em um dos episódios da iBooking, iniciamos algumas negociações para vendê-la a um grupo que investia em pequenas empresas. Lembro que na época, quando fomos apresentar o nosso plano de negócio, eles questionaram se o nosso modelo era escalável:

– Como vocês pretendem chegar ao Espírito Santo, por exemplo?

E eu dizia:

– Vou contratar um representante no Espírito Santo e treinar mais quatro pessoas para desbravarem o estado.

E eles retrucaram:

– Então, se amanhã você tiver 20 clientes no Espírito Santo, não está pronto para ir?

– Acho que ainda não.

Ao que eles me disseram:

– Seu produto não é escalável, Marcos.

Saí de lá com isso na cabeça, e me perguntando o que raios era um produto escalável.

O desfecho parecia óbvio

Na minha cabeça, duas coisas me preocupavam: a minha falta de conhecimento para montar a empresa com a qual eu tanto sonhava e a necessidade de criar uma estratégia de distribuição escalável.

A resposta parecia clara: eu precisava de grana. Com recurso, eu conseguiria colocar gente boa dentro do negócio, para fazer as coisas girarem. Já que eu não sabia fazer o resto, a solução seria trazer mais gente junto comigo. Era a hora de encontrar um investidor!

A Endeavor entra em cena

Um belo dia, uma moça me liga: a Lorena Alvarez, da Endeavor. Na época, eu ainda dividia meu tempo entre os dois hotéis e a iBooking, tão mergulhado no meu projeto que nunca tinha ouvido falar da Endeavor. Eu acreditava que só eu entendia do meu problema, e que não ia encontrar resposta lá fora, já que a única solução era o investimento.

Ela me disse que o Marco de Mello, do Grupo Xangô, tinha me indicado para participar de um programa de aceleração para empresas com potencial de crescimento chamado Scale-Up.

Lembro que na época, eu fui bem seco com ela ao telefone:

– Lorena, eu preciso de um investidor. Se você me disser que a Endeavor vai me trazer um investidor, eu estou dentro. Se não, não tenho tempo para perder.

Ela chegou a me explicar que o programa não oferecia investimentos, que era uma conexão entre empreendedores e mentores para remover as barreiras que impediam a empresa de crescer…

E eu topei sem saber muito bem o que esperar!

Quando as mentorias começaram, eu passei a entender melhor a dinâmica.

Tive a oportunidade de ser mentorado pelo Rodrigo Baer, da Redpoint Ventures, para entender como poderia ser bem-visto pelos investidores; pelo empreendedor serial André Diamand que me falava muito sobre segurança da informação e pelo José Ernesto Marino Neto, da BSH que conhece profundamente o mercado de turismo.

Cada um me trazia uma perspectiva completamente nova do negócio, e me ajudava a enxergar um ponto cego que eu mesmo não conseguia ver.

Antes, eu já sabia que me faltava bastante coisa, só não sabia bem o quê. Acreditava que traria a resposta com o investimento. Até chegar o CEO Summit.

Em outubro de 2015, a Endeavor realizou um evento que reunia toda a rede do Rio no Jardim Botânico para se conectar e ouvir os principais nomes do mercado falando: o CEO Summit Rio de Janeiro. No palco, estava uma executiva de uma grande empresa de turismo on-line em um debate sobre o ambiente de negócios carioca.

Assim que a palestra dela acabou, corri para entregar o meu cartão. Eu disse que tinha um produto que poderia interessá-la, mas esperei que ela só agradecesse e colocasse o cartão na bolsa. O que ela me disse foi: dou três minutos para você me explicar qual é o seu produto.

Quando eu expliquei, ela logo falou que tinha muito interesse e saímos de lá com a ideia de marcar um papo para entender as sinergias.

Nós chegamos a ter várias reuniões, nossa equipe técnica até chegou a conversar, mas ainda não era o momento de fechar um negócio.

O que eu tiro desse episódio, além de reforçar a certeza de que tinha um produto de valor nas mãos, é que foi nesse período que comecei a perceber: talvez eu não precisasse de dinheiro, se eu tivesse um parceiro com tecnologia e estrutura para suprir minhas necessidades.

O mito do investidor começava a se desmanchar.

Jogando os holofotes nas falhas do negócio

Em paralelo, eu continuava tendo o acompanhamento dos mentores. A expansão era a parte mais frágil do plano, além dos problemas com segurança da informação.

O André me dizia:

“Cara, você tem que estar nos servidores da Amazon porque se seu negócio crescer, você não tem estrutura para aguentar o tráfego.”

Além disso, ele me dizia para desenvolver um produto freemium, em que o primeiro módulo fosse gratuito para o usuário, inspirado pelo livro A Cauda Longa.

Com as provocações dos mentores, passei a consumir tudo o que eu via pela frente no site da Endeavor: os vídeos, os artigos, os eBooks… Para entender de verdade o que me faltava como empreendedor.

Pirei. Tudo o que eu via queria colocar em prática.

Eu pensava: Meu Deus, vou morrer, é muita coisa pra fazer!

E começou a me dar um desespero.

Preparando-se para o segundo ato

Eu estava sozinho, com recursos limitados. Antes, eu sabia que faltava alguma coisa. Mas quando entendi de verdade o que era, entrei em desespero.

Minha angústia surgiu porque eu queria que tudo acontecesse logo, mas, para acontecer, eu tinha um dever de casa atrasado de dois anos para fazer.

Lembro até de um dia minha esposa estar assistindo ao Mundo S/A na televisão e eles começarem a falar de empreendedorismo. Na hora, eu comecei a passar mal porque não conseguia mais ouvir falar nisso.

Eu percebi que não queria mais ouvir falar de empreendedorismo. O que eu precisava é que as coisas acontecessem.

Eu já tinha informação suficiente, os mentores já tinham me apontado a direção, agora era arregaçar as mangas e fazer.

Colocando o plano em ação

Começamos a reestruturar o site e o produto. percebemos que dava para entregar um módulo gratuito para o hoteleiro testar, no modelo freemium, cobrando 1% a cada venda realizada. E o treinamento poderia ser feito por Skype, e não mais pelo representante treinado.

A iBooking não precisava mais crescer física e geograficamente, com um representante batendo de porta em porta.

Nesse processo, contei muito com um time pequeno, porém muito dedicado e parceiro. Lembro que uma vez, entrevistando profissionais para uma vaga de TI de um dos hotéis, encontrei um rapaz que era perfeito para uma outra vaga na iBooking. Não pensei duas vezes e puxei ele para dentro. Hoje, o Leandro Farias é meu braço direito na iBooking e me ajuda a gerir a equipe para continuarmos escalando.

O hacker que virou meu amigo

Um certo dia, recebi um e-mail de um cidadão dizendo:

Prezado Sr.,

Estive avaliando seu negócio e seu produto e encontrei algumas falhas de segurança. Eu queria oferecer meus serviços para resolver essas brechas.

Não respondi o e-mail. E ele invadiu meu sistema. Aí eu fiquei desesperado.

Eu tinha uma propriedade do tamanho de Búzios que estava cercada por um muro de meio metro de altura que qualquer um poderia entrar.

Além de tudo aquilo que eu tinha aprendido que deveria ser feito para tornar o negócio mais robusto, tive que lidar com um ano de inferno. O camarada descobria uma fragilidade minha, eu ia lá e cobria.

Ao final de um ano, ele foi a melhor coisa que me aconteceu porque a gente conseguiu blindar o sistema.

Recentemente, passamos por um processo de integração com a Booking.com, e fomos aprovados nos 10 níveis de segurança exigidos por eles. Tenho certeza de que não conseguiríamos sem ele.

O desfecho da história que está só começando

No caminho, tive a oportunidade de quase fechar negócio com duas grandes empresas. Mas, apesar de ter um produto inovador, eu não tinha um plano de negócios estável.

No fim das contas, foi ótimo nunca ter fechado negócio com um investidor porque nós não estávamos prontos ainda.

No final de 2015, contratamos a BSH para uma consultoria para um dos hotéis. Todas as deficiências que eles encontravam, eu logo buscava uma solução para implantar no sistema da iBooking. No financeiro também fizemos mudanças. Implementamos o Sistema Uniforme de Contas Hoteleiro, uma padrão internacional.

Hoje, temos 80 clientes no Brasil, sem a estrutura comercial criada ainda. Porém, já posso dizer com orgulho que tenho 10 clientes em Morro de São Paulo, na Bahia, e nunca tive que ir para lá. Consegui finalmente entender o que era ter um negócio escalável.

Isso tudo ainda está se tornando realidade agora.

O que aprendi nessa jornada e que me ajuda nos próximos passos é nunca transferir para os outros a responsabilidade que cabe a mim: não esperar de um investidor, um colaborador ou até um sócio o protagonismo que tem que partir de mim.

Além disso, a consciência que ganhei das minhas limitações como empreendedor e do meu negócio me ajudaram a reestruturar o que precisava antes de escalar. Às vezes, nosso negócio parece aquele filho que não conseguimos colocar defeito, é lindo de todos os jeitos. Mas quando enxergamos as falhas, ele vai ficando cada vez melhor.

E, por fim, tem uma hora que a teoria não basta mais. Quando você sabe o que precisa mudar, é questão de suar a camisa. 2017 ainda nos reserva muitas surpresas, e até alguns momentos de desespero também, tenho certeza. Mas quando vejo o impacto que o nosso trabalho tem na vida dos hoteleiros que atendemos e das pessoas do nosso time, não tem alternativa: é arregaçar as mangas e continuar a construir a empresa que sonhamos!

Para se inspirar, veja também:

Caixa de ferramentas: 50 planilhas e templates para ganhar tempo na gestão do seu negócio

“Não precisa prometer, vai lá e faz”: como um ex-jogador de polo aquático dribla os desafios de empreender

, iBooking, Fundador
Marcos é o empreendedor da iBooking Reservas Inteligentes e ex-participante do programa de aceleração para empresas com potencial de crescimento chamado Scale-Up.

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2 Comentários

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  1. Claudeir Fernandes de Araújo - says:

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    Olá

    Pessoal,

    Sou Claudeir Fernandes, tenho uma marca de cosméticos com tudo já desenvolvido para á linha profissional capilar.
    Com um plano de negócio todo estrutura. O plano negócio consiste em 3 etapas;

    1 ) Linha Profissional Capilar,

    2 ) Linha Corporal e Maquiagem,

    3 ) Linha Perfumaria.

    Estou procurando um investidor para colocar os produtos no mercado BAYBAK de 24 a 36 meses.

  2. JOAQUIM PEREIRA SILVA - says:

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    Entendo perfeitamente isso e graças a Deus conseguiste estartar teu negócio, através dos anjos que apareceram no seu caminho, claro, após todo empenho e foco dispensado ao negócio. Estou aguardando-os aqui em meu negócio, melhor, espero receber uma ligação da ENDEAVOR. Joaquim Pereira – Recife – PE.