Marketing e growth na incerteza – como líderes de marketing e growth devem agir agora

Gabriel Costa
Gabriel Costa

CMO e Growth na Singu.

Passada a reação imediata à crise, agora sua empresa deve olhar para marketing e growth. Esse material faz parte de uma série de conteúdos lançados pela Endeavor para ajudar empreendedores a navegarem pelos tempos turbulentos.

Qual é o protocolo padrão de toda empresa quando atravessa uma crise?

Cortar gastos e esperar a crise passar.

Mas essa talvez não seja a abordagem mais inteligente para esse momento. Esse tipo de estratégia funcionou muito bem no passado. Mas desta vez, estamos atravessando uma crise sem precedentes.

Apesar das especulações sobre quanto tempo esse problema durará, a verdade é que ninguém sabe exatamente quando essa crise vai acabar.

E mais: ninguém sabe como estará o mundo depois disso.

A crise tem forçado transformações tão repentinas que até o comportamento dos consumidores está mudando. Tenho certeza que já percebeu isso.

Então uma estratégia “cortar e esperar” pode acabar levando para dois cenários indesejáveis:

  1. A crise durará mais tempo do que seu negócio tem fôlego para suportar, e o negócio quebra por falta de recursos; ou
  2. Quando as coisas voltarem ao normal, o mundo estará tão diferente que seu negócio já não tem mais espaço nele.

Para que seu negócio não caia em um desses cenários, os líderes de marketing e growth se fazem ainda mais importantes. Se você está na liderança dessas áreas, você tem um papel fundamental nessa crise: ajudar sua empresa a atravessá-la; a sair deste momento melhor do que entraram.

Pois, se o conceito principal de growth hacking é “obter resultados desproporcionalmente maiores do que o investimento realizado”, esse conceito se aplica perfeitamente a este momento. Quando o investimento que temos disponível é quase zero, ou se estamos retraindo para sobreviver, essa é a hora de encontrar meios criativos e únicos para voltar a crescer.

Mas antes de começarmos, quero fazer um disclaimer: este artigo não fala de hacks de growth. Vou tratar de mindset, estrutura e cultura. Meu objetivo é ajudar às lideranças de marketing e growth a estruturarem melhor o seu negócio para lidar com o caos e encontrar formas inovadoras de crescimento.

Com isso em mente, o que você pode esperar desse artigo é uma combinação análises e ações de growth que podem ajudar tanto a reduzir estragos quanto a encontrar novas alavancas. Por isso, eu dividi em duas partes: 

Ações de defensiva — o que fazer para minimizar os riscos.

Entendo que cada negócio possui um contexto diferente e, por isso, precisa de ações específicas. Mas de uma maneira geral, existem medidas que podem ser tomadas para facilitar o caminho das soluções.

O que eu trouxe é uma lista de ações baseadas nos princípios de growth: Estrutura, Processos, Táticas, Cultura. Olhando para esses quatro pontos, e pensando em growth, os riscos de tomar decisões danosas é menor.

I. Antes de mais nada, mantenha a calma

Em momentos como este, de muita euforia e agitação, as decisões têm um peso dobrado. Qualquer decisão ruim, portanto, custa muito mais caro.

Para evitar que isso aconteça, manter a calma é um pré-requisito.

Quando nos deparamos com uma emergência, é comum querermos resolver o problema imediatamente, como se fossemos bombeiros apagando um incêndio. E apesar de muitas pessoas acreditarem que é importante “apagar um incêndio” logo quando  surge, não creio que esta seja é a melhor abordagem.

Em vez de negar o caos ou querer se livrar logo dele, acredito que é muito melhor aceitar que ele existe e aprender a lidar com esse cenário. A negação de um fato não impede que ele exista. Aceitar que a situação é real e analisá-la com racionalidade ajuda a chegar a soluções melhores.

Este pensamento é totalmente contra-intuitivo. Mas é justamente esse pensamento que nos impede de tomar ações intuitivas e afobadamente, que acabam agravando o problema.

Então antes de qualquer coisa, cuide de você. Mantenha a calma porque só assim você pensará com clareza e encontrará as melhores saídas.

II. Aprenda a lidar com adversidades e frustrações

Existem inúmeras técnicas que você pode usar para manter a calma: meditação, yoga, terapia… e todas elas podem ser muito úteis. Mas eu, particularmente, gosto muito da filosofia estoica.

O estoicismo é uma das filosofias mais práticas que já existiram. Ele ensina principalmente sobre como lidar com coisas que estão fora do nosso controle. Como resultado, ajuda a eliminar a sensação de impotência e frustração, que são tão naturais de momentos de crise.

Um bom exemplo dessa filosofia é a fábula do arqueiro. Essa fábula, inclusive, foi reaproveitada pela série Shooter, e o diálogo é mais ou menos assim:

“Não é difícil acertar o alvo. Basta respirar fundo, se concentrar, manter a postura certa e atirar. O difícil é, no meio da guerra e do caos, manter a calma para dar o tiro corretamente e acertar o alvo.”

Se você não conhece essa filosofia, recomendo a leitura deste artigo: O que é o estoicismo: Entenda o significado da filosofia, frases e livros. Ele está bem completo e explica em detalhes como essa filosofia pode ajudar no dia-a-dia.

Ou então, seguir a página no Instagram @estoicismopratico. Todo dia ela posta uma cápsula de conhecimento diferente, similar a esta aqui:

growth e estoicismo

Consumir conteúdos como esse podem ajudar bastante a manter a mente no lugar.

III. Cuide do seu time

As duas maiores alavancas do gestor são:

  1. tomar boas decisões
  2. fazer o time produzir bem

Manter a calma é igualmente importante para o seu time. Portanto, depois de cuidar de você, cuide para que eles estejam igualmente bem e capazes de trabalhar.

Uma pesquisa realizada pela Harvard Business Review mostra que times de alta-performance possuem uma coisa em comum: segurança psicológica. Vou deixar o link para o artigo aqui embaixo, caso queira ver mais detalhes.

Recomendação de leitura: High-Performing Teams Need Psychological Safety. Here’s How to Create It

O ponto principal é deixar claro para todos qual é o momento da empresa. Comunicar quais são as decisões difíceis que precisam ser tomar e o que precisa que eles façam para ajudar. Enfim, seja vulnerável e transparente com eles.

Uma outra recomendação, agora sobre o tema vulnerabilidade, é o TED Talks “The power of vulnerability” da Brené Brown.

Um dos principais descobertas que Brené Brown fez com suas pesquisas é que pessoas vulneráveis são muito mais propícias a se conectar e empatizar com outras pessoas. A capacidade de se abrir e expor sentimentos é o que as torna mais capazes de lidar com outras pessoas.

E num cenário de incertezas como esse, saber lidar com o emocional do time é imprescindível. Eles precisam sentir que têm liberdade testar e errar sem serem punidos por isso. Essa segurança para trabalhar ajuda as pessoas que ficaram calmas e trabalharem melhor.

IV. Revise toda a comunicação da sua empresa

Essa aqui é mais uma precaução do que uma medida emergencial.

Por causa de todo o estresse causado pela pandemia, a maioria das pessoas está mais sensível à comunicação. O que quero dizer com isso: e-mails um pouco mais agressivos de vendas, que antes não teriam problema, hoje podem vistos com maus olhos. Ou então, frases que fazem alusão a “estamos juntos”, “aperto de mãos” ou qualquer outro trocadilho do tipo podem soar mal.

Esse cuidado não é crítico, mas é importante para evitar qualquer mal-entendido. Em geral, espera-se das empresas um posicionamento favorável ao cuidado e que esteja alinhada com as diretrizes dos órgãos competentes de saúde. Então se pudermos evitar comunicações ambíguas, melhor.

Comunicações que valem a pena ser revisadas:

V. Converse com seus clientes — entenda a situação deles

Apesar de a ter afetado a todas as indústrias, os efeitos em cada setor são diferentes. Portanto, não só os impactos econômicos mudam, mas muda também a percepção dos clientes desse setor.

Então, depois de “arrumarmos a casa”, é importante entender exatamente de que maneira a pandemia afetou a sua base de clientes. Não só compreender o quanto instáveis financeiramente estão, mas saber de fato quais foram as principais consequências. Saiba quais são as novas prioridades deles, o que eles esperam do seu produto e se o seu produto é visto como importante neste momento.

O objetivo dessas conversas é conseguir antecipar os problemas e objeções que surgirão em breve. Sua base de clientes será afetada invariavelmente. Mas se você vir a porrada chegando, pode se prevenir melhor.

VI. Enxugue, mas com empatia

Se o seu negócio precisa cortar custos, corte. Se precisa renegociar pagamentos, o faça. Se é necessário reduzir o time para sobreviver, reduza. Faça o que tem que fazer para manter o negócio rodando, mas faça isso com empatia.

Por mais que sejam ações necessárias, não podemos esquecer que são ações pontuais. Depois que esse momento passar, todo mundo vai lembrar de quem estendeu a mão e de quem empurrou quando precisou de ajuda.

Então converse com seus parceiros, fornecedores, clientes e colaboradores. Entenda o ponto deles e tente ajudar da forma como puder.

Faça o possível para flexibilizar o que der para manter relações que podem ser beneficiais ao longo prazo.

Nesse momento, prezar por bons relacionamentos é um dos maiores investimentos que você pode fazer.

VII. Corte projetos inúteis

Com certeza existe muita coisa desnecessária sendo feita. São o tipo de projeto que não aguenta mais de três “porquês”. Se você questionar minimamente porque essas ações são feitas, verá que elas não se sustentam de pé.

Isso acontece porque, antes do corona, a regra geral era: “na dúvida, deixa rolar para ver se funciona”. Mas agora não existe mais margem de erro ou para ações “mais ou menos”.  A regra que vale agora é: “na dúvida, corta”.

Faça uma lista de tudo que é feito hoje e aplique o princípio de pareto. Mantenha 20% e corte os outros 80%. 

É dolorido. Eu sei. Mas vale a pena.

Ações de ofensiva, primeira parte — Planejamento e Estrutura

Apesar de o termo “growth hacker” ter sido popularizado no Brasil como sinônimo de aquisição ou performance, essa não é a definição mais correta. O verdadeiro trabalho de um growth hacker é usar a criatividade para encontrar maneiras únicas de crescimento do negócio. E esse profissional faz isso através de testes e do aprimoramento de técnicas.

Por isso, growth hackers nunca foram tão necessários para qualquer negócio. Porque não sairemos dessa crise seguindo o mesmo playbook de antes. Precisaremos de soluções criativas, baseadas em dados e que possam ser validadas ou desvalidadas rapidamente.

Todas as ações de ofensiva que eu trouxe são sustentadas pelo mindset de growth hacking. O que isso significa? Que em vez de olharmos para indicadores de marketing, olharemos diretamente para medidas que podem gerar crescimento de negócio.

Os seus indicadores ainda são importantes, mas mais do que eles é a saúde do negócio. Se precisaremos repensar algumas táticas e estratégias para manter o negócio saudável agora, é melhor de repensar a estrutura e a forma de trabalhar como um todo.

I. Reduza os ciclos de planejamento

Não dá mais para ter planejamentos trimestrais ou semestrais. Nessa altura do campeonato, do jeito que as coisas estão, nenhum plano vai durar tanto tempo assim.

É hora de encurtar o ciclo para de duas a seis semanas, no máximo. E mesmo assim, pode ser que esse plano não dure até o final do ciclo.

Existem muitas mudanças repentinas acontecendo, novidades relâmpago. Reduzir o ciclo de planejamento é uma maneira ágil de acompanhar as mudanças mais recentes e decidir sobre elas. Se há algum sinal de que o plano vai falhar, não espere a falha acontecer; interrompa o ciclo e faça outro planejamento sobre as novas circunstâncias.

Um detalhe muito importante: sempre que houver qualquer alteração, mantenha a comunicação em dia com o time. A comunicação é uma das suas principais alavancas nesse momento. Sua equipe precisa estar sempre atualizada e necessita clareza. Caso contrário, não conseguirão executar as ações que você planejou.

Será muito mais difícil manter as pessoas alinhadas. Mas é crucial que estejam todos na mesma página para o negócio rodar bem.

II. Afie o seu machado

Abraham Lincoln dizia:

“Me dê seis horas para derrubar uma árvore, e eu passarei as quatro primeiras afiando o meu machado.”

Em outras palavras: não saia executando as tarefas que vê pela frente. Nem coloque o time para realizar um trabalho sem pensar. Primeiramente, faça boas análises. Encontre alavancas antes de tomar ações.

Precisamos agir de forma inteligente para chegar aos resultados. Mas melhorar o processo de tomada de decisão, você precisa de uma boa estrutura de dados.

Se você ainda não tem uma boa estrutura de dados, esse é um investimento necessário. Antes mesmo da crise eu já havia movimento de empresas mais tradicionais começando a investir em data. Mas agora, que a margem de erros é nula, não tem mais motivo para não investir nisso.

Essa é outra ação contra-intuitiva, mas que traz excelentes resultados. A estruturação vai tomar um pouco de tempo e vai atrasar o início das ações ofensivas. Mas ao final desse processo, a empresa poderá decidir melhor e andará mais rápido.

Com essa estrutura montada, aqui estão análises prioritárias para agora:

Outliers

Olhe para os seus melhores e piores clientes (analise de LTV e ticket médio). Tente identificar tanto o que os melhores têm em comum quanto os piores. Procure identificar o que destaca eles do restante dos clientes.

Podem ser dados demográficos, estrutura dos times ou qualquer outra característica que só eles compartilham.

Pesquisa de NPS

Entenda quais são as características em comum dos detratores e dos promotores.

Ao rodar o NPS agora pode ser que o resultado seja pior do que normalmente seria. Mas mesmo que haja mais detratores do que promotores, você terá visibilidade do que pode ser melhorado imediatamente.

Pesquisas qualitativas

Pesquisas qualitativas normalmente revelam questões menos óbvias. Muitas vezes podem quebrar uma visão errada que você tinha sobre as motivações dos seus clientes.

Perguntas importantes a serem feitas são:

Descobrir as grandes e verdadeiras motivações que as pessoas têm para contratarem e continuarem usando o seu produto pode revelar alavancas poderosas. Basicamente esclarecem o porquê o seu negócio continua funcionando.

III. Se for cair, caia atirando

A hora de ter audácia é agora. Especialmente se o seu negócio não está bem. Portanto, se é para cair, vamos cair atirando.

Se as análises que você fez mostram um cenário péssimo pela frente, não adianta continuar com as mesmas iniciativas e estratégias de antes. Agora é a hora de tirar aqueles planos ousados da gaveta.

Ser conservador ou continuar com um pensamento tradicional só vai acelerar o processo de desmoronamento da empresa. O momento pede coragem e ousadia para tentar algo que tinham medo de fazer antes porque era arriscado ou incerto.

Sempre existe uma chance de dar errado. Mas se der certo, pode salvar o negócio.

IV. Crie squads ou comitês obcecados por resultados para lidar com a crise

Uma das premissas do growth hacking é o uso de testes para validar hipóteses de crescimento. Mas a aplicação dessa metodologia se torna impraticável se a estrutura for muito engessada.

Esse, no entanto, é só um dos impactos que uma estrutura de silos proporciona. Muitas vezes a organização está segmentada em grupos de trabalho com funções exclusivas, como: marketing, vendas, produto, financeiro, atendimento… e cada um desses departamentos é responsável unicamente pela sua tarefa fim.

Com cada equipe restrita a executar essas tarefas, é difícil enxergar o big picture. Então essas áreas normalmente trabalham para gerar números, e não para gerar crescimento da empresa. O crescimento é consequência desse trabalho — mas não é o objetivo principal.

Uma equipe de alto impacto é uma equipe obcecada pelo crescimento do negócio. Ponto.

A reestruturação que eu proponho é a redução de silos e a criação de um time mais cooperativo e dinâmico, como uma squad ou um comitê de crise.

Monte times que sejam multidisciplinares, com profissionais de áreas diferentes, mas que tem como propósito resolver um mesmo problema: como atravessar a crise. Em vez de recompensá-los pelas métricas que eles alcançam, recompense proporcionalmente pelo sucesso do negócio que eles geram.

Por exemplo: vale mais a pena uma equipe que aumento o faturamento, mas reduziu a quantidade de leads gerados, do que premiar a geração de leads em si.

Faça todo mundo olhar para o mesmo lugar: o resultado de negócio.

Ações de ofensiva, segunda parte — Execução

Depois de analisar profundamente o negócio e de encontrar possíveis alavancas, é hora de investir onde o resultado pode vir.

I. Realize mais testes

Para isso, precisamos criar hipóteses melhores (amparadas pelas análises de dados), priorizar corretamente o que testar primeiro e implementar uma rotina eficiente de execução e gestão dos experimentos.

Como referência para a criação desse processo, recomendo a leitura do artigo:  Growth Principle One: Be The Best At Getting Better 

Uma sugestão para facilitar esse processo e priorizar corretamente as hipóteses que serão testadas, é usar o ICE Score. Trata-se de uma matriz de priorização com posta por três fatores: 

Para usar essa ferramenta, você lista em uma coluna todos os projetos que tem em vista e nas colunas ao lado, pontua de 0 a 10 cada um dos critérios dessa matriz.

Mas quando for usar esse scoring, cuidado para não cair numa armadilha matemática. Muitas pessoas, depois de atribuir as notas, costumam tirar a média ou fazer uma somatória e priorizar o que tem a maior nota. Mas essa não é a melhor abordagem.

O jeito correto de utilizar o ICE é dando maior ênfase ao indicador que se adequar ao seu momento.

Por exemplo: se você não tem recurso para teste, o melhor a se fazer é priorizar facilidade acima dos outros indicadores. Se precisa de um resultado mais transformador para o negócio, é melhor priorizar o impacto. E assim por diante.

II. Tire as ideias da gaveta

Já falamos sobre a necessidade de sermos ousados nesse momento, mas não podemos correr riscos desnecessários. Antes de investir dinheiro numa ideia nova, valide se existe product-market fit.

Uma ferramenta que pode ajudar a validar essa ideia é a pesquisa criada pelo Sean Ellis.

Como referência, sugiro a leitura do artigo: How Superhuman Built an Engine to Find Product/Market Fit

A pesquisa é composta por quatro perguntas rápidas:

Passo-a-passo rápido (para usar a pesquisa do melhor jeito possível)

  1. Envie a pesquisa para as pessoas que usaram o produto;
  2. Veja a porcentagem de pessoas que ficariam muito desapontadas se não pudessem mais usá-lo;
  3. Observe o que os “muito desapontados” têm em comum: dados demográficos, funcionalidades citadas, problemas específicos que foram resolvidos…
  4. Depois observe o que os “pouco desapontados” compartilham em comum;
  5. Por fim, faça uma abordagem qualitativa. Converse com as pessoas que utilizaram para apurar a sua percepção e compor hipóteses melhores.

Case rápido: lançamento do Marketing Light da Resultados Digitais

Quando estávamos para lançar o Light, criamos um grupo de teste com alguns usuários. Depois que acabou o período de teste, rodamos essa pesquisa com eles.

O primeiro resultado teve apenas 5% de “muito desapontados”. Ou seja, um fracasso total.

Mas antes de desenvolver novas funcionalidades e investir mais no produto — ou de desistir dele, resolvemos investigar mais a fundo e fomos conversar com as pessoas que responderam à pesquisa. E o que identificamos é que mesmo aqueles que gostaram não tinham entendido muito bem qual era o propósito da ferramenta.

Com essa informação em mãos, resolvemos desenvolver um onboarding mais personalizado, apresentado a ferramenta ao contexto do usuário.

Implementada essa melhoria, fizemos um novo período de testes.

Quando rodamos a pesquisa pela segunda vez, o número de “muito desapontados” subiu de 5% para 45%. Simplesmente por melhorar o onboarding da ferramenta.

III. Cresça através do produto (Product-led Growth)

Ter um crescimento orientado pelo produto significa ter um produto que, cada vez mais, atende por conta própria às necessidades do cliente. O próprio produto ajuda a vender, a atender, a fazer upsell e assim por diante.

Existe uma lógica nas empresas SaaS brasileiras que é um pouco perversa. Elas costumam resolver os problemas do cliente usando serviço em vez de tecnologia. Usam mais trabalho braçal do que o próprio produto para solucionar essas demandas. O problema disso é que para crescer a base crescente de clientes, precisam crescer o time proporcionalmente — o que é insustentável a médio e longo prazo.

Agora é hora de quebrar essa lógica e modernizar o processo de trabalho. Em vez de investir em serviço para complementar o produto, invista no próprio produto para que seja cada vez mais autossuficiente.

Como referência, sugiro a leitura do post: Product-led Growth: O novo playbook de crescimento que a maioria dos SaaS brasileiros não está vendo.

Nesse artigo eu me aprofundo muito mais em como fazer essa modernização e usar o produto para impulsionar o crescimento do negócio.

IV. Se sua empresa tem caixa, use a seu favor

Embora o movimento padrão das empresas seja o de encolhimento, se o seu negócio tem caixa, é hora de aproveitar a alavancagem do dinheiro.

Existem algumas oportunidades latentes que você pode aproveitar:

Por conta das demissões em massa, existem agora excelentes profissionais disponíveis no mercado. Aproveite para trazer profissionais de ponta e montar um time de elite.

Outra oportunidade disponível é a compra de Ads. Um dos primeiros cortes que as empresas têm feito é justamente a compra de anúncios. Então os CPCs estão caindo e se tornando mais rentáveis. Se a sua verba permite isso, aproveite para alavancar a sua aquisição e performance.

Por fim, uma última oportunidade é a aquisição de empresas.

Muitos negócios com potencial inovador não vão aguentar essa crise. Mesmo com uma proposta única, sem caixa eles não têm aonde ir. Adquirir negócios e projetos que tem sinergia com a sua organização pode ser uma boa oportunidade para impulsionar a sua tecnologia e aprimorar o seu produto.

Orientações gerais

A lista de ações que eu trouxe nesse artigo possui um único propósito: te preparar para tomar decisões difíceis.

Não é um momento fácil que estamos passando — e justamente por isso, ele exige mais calma e frieza do que nunca.

Então quero dar dois últimos avisos.

Primeiro — segure a ansiedade. Não tente fazer muitas coisas ao mesmo tempo. Não aja sem método ou sem dados. O momento pede por cautela.

Segundo —  fortaleça as relações com parceiros e clientes. Passar por dificuldades juntos é um dos fatores que mais contribui para estreitar laços. Quanto mais próximo você tiver deles neste momento de dificuldade, melhor será sua relação com eles quando esse momento passar.

Diante de cenários de crise a calma e a transparência, a cooperação e a dignidade são as melhores ferramentas que um Líder de Marketing e Growth pode ter às mãos.


É empreendedor? Conheça os Programas Scale-Ups Endeavor e faça parte da comunidade que está transformando o Brasil. Saiba mais!