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Manter seus Clientes ou Conseguir Novos?

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Não vale a pena manter alguns clientes. O desafio é saber quais são eles e canalizar seu CRM para a direção certa.

O mantra conhecido deixa pouco espaço para a imaginação: mantenha todos os clientes que você já tem porque eles são o pote de ouro no final do arco-íris.

Pareto nos ensina que 20% dos nossos clientes representam 80% dos nossos negócios. Se isso for verdade (e os estudos indicam que é), então pelo menos alguns dos 80% dos demais clientes provavelmente estão contribuindo menos do que custa para mantê-los e repromovê-los. Se esses clientes te deixassem, seria melhor ou pior para você?

Eu sei que é heresia, mas o fato é que em alguns dos seus clientes provavelmente não vale a pena investir para mantê-los. O desafio é decidir quais são eles e canalizar a maior parte do seu CRM e demais esforços de retenção de clientes apenas na direção daqueles clientes que entregam (ou tem probabilidade de entregar) uma contribuição final positiva depois que você investir dinheiro de CRM neles.

Vamos assumir que você saiba ou pode descobrir o valor de cada cliente ou segmento de clientes em um determinado período de tempo. No último post (CRM: a economia do atrito) vimos que gastando uma porcentagem do aumento da margem com atividades de CRM ganhamos com a prevenção do atrito, ou “churn”, podemos aumentar o valor vitalício, e com ele, a lucratividade em geral. Agora, vamos ver um modelo que permite ver como isso funciona e como ele te mostra quais clientes manter e quais você se daria melhor não mantendo.

O que vemos aqui¹ é um exemplo de cliente que foi adquirido por um Custo Permissível de Aquisição Para a Margem de Contribuição de R$60 e um Lucro Obrigatório de R$80, oferecendo uma diferença positiva de R$20 entre o que o empreendedor pode se permitir pagar e o valor realmente pago. Também vemos que a quantidade de compras realizadas no período é de 4, a um valor de R$100 cada uma. Trabalhando com uma margem de 20%, temos o lucro de R$80. Junto com os R$20 economizados no custo de aquisição do cliente, isso gera um lucro de R$100 sem um programa de CRM.

Agora vamos assumir que com uma iniciativa efetiva de CRM o número de vendas cresça de 4 para 7 e que o valor de cada uma aumente de R$100 para R$130, gerando os mesmo 20% de lucro. Isso significaria que o programa de CRM aumentaria a receita em R$510 e o lucro passaria de R$102 para R$202.

A experiência nesse caso nos diz que o custo de aquisição de um novo cliente são os mesmos R$60 de adquirir os clientes já existentes. Esse certamente não será sempre o caso e você deve fazer provisões para essa variável.

Mas, vamos ver o que acontece se decidirmos gastar 40% do lucro incremental para financiar o programa de CRM.

Usando esses números, teríamos R$40,80 mais os R$20,00 que ganhamos na diferença entre o custo real de adquirir um cliente e o permissível, resultando em um total de R$60,80. O que vemos no modelo é que, enquanto o percentual de lucro (25%) é quase 10 pontos maior sem o programa de CRM do que com ele, o lucro real com o programa de CRM aumentou de R$100,00 para R$141,20. É bom lembrar que você só pode gastar dinheiro, não porcentagens.

Mas ainda não respondemos a pergunta inicial: qual é o critério que define se é melhor investir em manter seu cliente atual ou sair atrás de conseguir clientes novos?

A resposta é surpreendentemente simples (embora ela dependa da percentagem do lucro incremental que você pretende gastar em CRM): se for menos caro conseguir um cliente novo do que gastar dinheiro em CRM com um cliente existente, invista no cliente novo. No gráfico do modelo que está disponível aqui para download gratuito, se a Quantia Disponível para o CRM for maior do que o Custo de Reposição, gaste-a. Se não for, vá atrás de um novo cliente.

Tem mais uma parte importante nesse exercício.

Se você souber o valor de diferentes clientes, você vai querer gastar proporcionalmente mais capital de CRM nos melhores clientes e menos ou quase nada com os demais. Esta última seção do modelo permite dividir seus gastos (inclusive amortizando seu investimento em tecnologia de CRM) e saber quanto você tem disponível para cada segmento.

O que você vê acima é a alocação do investimento total de CRM sobre os 100.000 clientes, com 20% do capital disponível indo para os 10% melhores clientes (R$121,60 em cada), 20% indo para os 20% seguintes (R$60,80 em cada) e 20% sendo “espalhado” entre os 70% dos clientes restantes. Uma vez que o total do capital disponível para CRM era R$6.080.000, deixamos de gastar R$2.432.000, o que não é algo ruim se você não precisa gastá-los.

Manter todos os clientes que você já tem? Bom, talvez não.

Até o próximo!

¹ Lembre-se que as células em branco no modelo são para inserir os dados da sua empresa e as células escuras são celulas com fórmulas que devolverão os resultados para a sua simulação.

 

FAÇA O DOWNLOAD DA PLANILHA COMPLETA COM A TABELA DE CRM EM EXCEL

 

Peter Rosenwald é especialista em Data-Driven Marketing, professor, e autor do livro “Accountable Marketing: Otimizando resultados dos investimentos em Marketing”.

 

Leia mais:
CRM: A Economia do Atrito
Quebrando Paradigmas de Marketing

Como Medir Seus Resultados em Marketing
Micro ou Macro: Saiba o Que Gastar em Marketing

 

 

 

 

, Especialista em Data-Driven Marketing
Mais conhecido no Brasil como o homem que arquitetou as atividades de marketing direto do Grupo Abril, primeiro como consultor, depois – entre 1998 e 2002 – como Vice Presidente de Marketing Direto & da Abril Cultural, e fundador da DataListas, o braço de base de dados para marketing da Abril, Peter Rosenwald é sócio- fundador da Consult Partners, uma consultoria de marketing estratégico com operação em São Paulo e Londres. Em 2004 foi eleito para o Hall da Fama da ABEMD (Associação Brasileira de Marketing Direto).

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