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Os líderes da sua empresa só aparecem na hora de apagar o incêndio?

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A liderança é uma das habilidades que mais impactam no sucesso de um empreendimento, ainda mais quando estamos lidando com o chão de fábrica. Saiba os perfis com que você pode lidar e o que fazer com cada um deles. 

Em qualquer tempo, mas principalmente nas crises, uma liderança eficiente e eficaz no chão de fabrica é fundamental para o sucesso de qualquer empresa. E é fácil perceber quando isso acontece:  o processo flui, os controles realmente estão presentes, o que faz com que você e seu time  tenham um alto nível de motivação.

Mas qual o perfil ideal para esse líder? Com o que devemos nos preocupar no momento da escolha? Algumas armadilhas podem nos atrapalhar na identificação do líder ideal, principalmente quando temos uma solução “fácil” à mão, mesmo essa nem sempre sendo a melhor solução. E quais são essas armadilhas?  Aqui entra a primeira:

1. O técnico

Às vezes, damos um peso excessivo ao conhecimento técnico e deixamos de analisar outros aspectos. Quando cometemos esse erro, acabamos, após algum tempo, tendo a impressão de que temos muitos problemas técnicos e uma dependência enorme do líder para resolvê-los. Apareceu um problema? Chama o fulano. Como ele se sente importante dessa forma, tem extrema dificuldade em dividir seu conhecimento e se cria um círculo nocivo de dependência e pouca evolução do processo.

Não que isso signifique que os líderes não devam ter um conhecimento técnico do processo, o que, na maioria das vezes, está associado a uma boa dose de experiência. Mas é importante ter em mente que ele deve ser o gestor do processo e não o “bombeiro” que só chega na hora de apagar o fogo.

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Por isso, durante o processo de escolha, o aspecto técnico deve ter seu peso, mas também devem ser considerados aspectos de relacionamento interpessoal, capacidade de comunicação, processo de decisão, etc. Mas essa não é a única armadilha.

2. O amigão

Às vezes, vamos ao outro extremo: escolhemos alguém muito aceito pelo time, muito amigo de todos. Em um primeiro momento, isso pode não parecer algo ruim, mas o excesso de proximidade pode  se transformar em permissividade, e aí perde-se a disciplina, fator fundamental para a estabilidade dos processos.

3. O “resposta exata”

Existe ainda um terceiro tipo: aquele que sempre sabe o que o chefe quer ouvir e está sempre com a resposta exata na ponta da língua. São pessoas que têm razoável conhecimento técnico para não falar bobagens, mas não conseguem vender suas ideias.

Por ser visto como uma extensão de seus chefes, muitos deles não têm o fundamental: respeito de seus liderados. Com isso, culpa sempre os seus liderados pelo seu fracasso e perde ainda mais o controle do grupo.

Veja que os três perfis têm coisas boas, mas não necessariamente são bons líderes. Todos podem ser desenvolvidos para que se possa fazer uso do que têm de melhor, em proveito próprio, do time e da empresa.

O super técnico tem que aprender que ele sempre será importante e que a extrema dependência de todos sobre o seu conhecimento pode parecer uma vantagem para ele, mas com certeza é uma fraqueza para a empresa. E como sabemos, fraquezas devem ser corrigidas.

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Diversas empresas,  após apurarem com se tornam frágeis ao serem extremamente dependentes desse tipo de profissional, simplesmente tomam a iniciativa de demiti-los. Passam por um período difícil de ajuste, mas logo o time  recupera a capacidade de resolver os problemas e o conhecimento se dissemina. Um aprende uma coisa, outro outra e a evolução da gestão compensa tudo, além dos resultados rapidamente melhorarem.

Uma alternativa de desenvolvimento do profissional desse tipo, é torna-lo “treinador”. Dar-lhe a responsabilidade de desenvolver outras pessoas, transferindo parte de seu conhecimento. Faça uma conversa franca, mostre que a dependência dele ė uma fraqueza para a empresa e o que se espera dele a partir de agora. Defina pontos de acompanhamento e um cronograma. Não se esqueça de cobrar os resultados.

Antes de melhorar sua capacidade de gestão, o profissional precisa se “desapegar” do seu individualismo técnico.

O segundo caso é diferente: ótimo relacionamento interpessoal e pequena base técnica. Para esse profissional o treinamento deve começar com sua nomeação como responsável pela solução de pequenos problemas técnicos. Isso exigirá método e processo mas me parece um bom primeiro passo.

Para o terceiro caso, uma boa solução pode ser desenvolvê-lo também por meio da liderança de pequenos times, de preferência com temas em que o líder tenha pouca vivência, fazendo-o realmente “depender” da equipe. Isso deve fazê-lo entender a importância das pessoas no sucesso de qualquer tarefa e que não existem bons processos sem boas pessoas.

O líder deve ser facilitador das pessoas e não o inverso, pois, em um ambiente assim, o líder não estará agregando seu conhecimento técnico, mas assumindo um papel de facilitador.  Ou seja, se você não tem o líder perfeito, não se desespere, é possível desenvolver um que possa contribuir de forma constante para o sucesso de sua empresa.

Mas, às vezes, o estrago já esta feito. Você tem um líder que não tem o desempenho esperado e você não tem tempo de desenvolver alguém. Aí talvez seja o caso de buscar alguém de fora do grupo, ou mesmo de fora da empresa. Mas essa já é uma conversa para outro artigo.

, Volkswagen , VP
Graduado em Engenharia Mecânica pela Unesp, pós-graduado em Administração, com especialização em Administração de Negócios pela Fundação Dom Cabral. Adilson Dezoto está na MAN Latin America desde 1998, cuidando das operações de Manufatura e Manutenção dos caminhões e ônibus Volkswagen. Em 2013 tornou-se Vice-Presidente da área de Produção e Logística.

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