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Investidores também erram

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Os investidores também erram na hora de acompanhar uma startup. Veja os principais equívocos.

Fala-se muito sobre erros e acertos dos empreendedores. Sobre o que fazem, como fazem e porque fazem. Mas pouca importância se dá a outro importante componente do processo empreendedor: raramente se analisa o papel do investidor no sucesso e insucesso de uma startup. O fato é que investidores também acertam e erram.  Erram mais do que acertam. São falíveis e muitas vezes falham. Errar é do jogo, mas há erros e erros. A pior forma de errar é fazer o errado achando que está certo, porque aí não se aprende nada.

Se todos querem acertar, então o que fazer para não errar? Evitar situações em que se tudo correr bem vai dar m$#@&. Bem, tudo começa no PN (“plano de negócios”) que é usado para conseguir o investimento. O PN de uma startup é um roteiro de ficção científica. Uma vez aceito por ambas as partes para fins de aporte de capital, todavia, o PN é o documento que regerá o processo e até mesmo a relação dali por diante. Tudo ficará em torno de quantos clientes a empresa trouxe em determinado período; qual é o ticket médio de cada cliente; qual o faturamento e margem; quantos recursos relevantes foram contratados para o time executivo etc. E como tudo isto está bem descrito em tempo e quantidade no PN, e muito por conta disto o investimento acabou saindo, começam as cobranças e eventuais desavenças. O castelo de cartas que é qualquer startup no tenro início balança demasiada e desnecessariamente.

Trata-se de um processo com a vocação para o erro. O primeiro grande erro está no fato do investidor não aportar o dinheiro de uma só vez, mas fazer isso em tranches, ou seja, em etapas, à medida que a empresa vai entregando o que prometeu no PN. Pode-se escrever um tratado sobre o porquê disto ser ruim, mas vou sintetizar: a quebra em tranches disparados pelo cumprimento de milestones é ruim porque o empreendedor esquece a estratégia e se concentra nas táticas para atingir os tais milestones. A empresa faz o que o PN prometeu, mas normalmente às custas de um desvio considerável do caminho ideal para o sucesso. A empresa faz isso porque se o dinheiro não entra, ela quebra e, todos sabemos, sobrevivência é a maior das motivações.

Por outro lado, o investidor precisa medir e acompanhar o processo de investimento. Não pode simplesmente depositar alguns milhões em uma conta e torcer para que tudo dê certo. Gestores de investimento têm uma obrigação fiduciária com os verdadeiros donos do dinheiro. Nada mais correto e justo do que eles garantirem controles e compararem orçado versus realizado.

Problema sem solução? Na verdade não. Tudo passa pela melhor definição do que será medido. Se as startups partem de incertezas em busca de confirmações e refutações – esta é toda a essência do chamado “Customer Development” –, o que se deve medir não são dados crus do negócio, mas sim sistematizar a descoberta e validação das hipóteses do modelo de negócios. Como exemplo, em vez de se medir quantos clientes a empresa trouxe em tantos meses, deve-se medir quantas hipóteses do modelo foram confirmadas e refutadas e por quantos clientes. Em vez de preocupar-se com o EBITDA, a empresa deve avaliar se o encaixe do problema identificado (o tal “job to be done”) com a solução idealizada (“proposta de valor”) está bem preciso; se há clientes que pagam pelo que se está propondo e se o preço está adequado. Em vez de comparar quantos produtos foram construídos e lançados, a empresa deve considerar as mudanças radicais que fez de um MVP (minimum viable product) para o outro e o quanto isto melhorou a adesão do mercado. Enfim, reiterando, todo o esforço do início deve se concentrar no teste das hipóteses do modelo de negócios. Testar cada componente do avião, como elas funcionam juntas, substituir eventuais componentes problemáticas, antes de qualquer decolagem.

Se houver esta mudança de paradigma, o investidor pode até continuar a usar o confortável expediente de definir milestones que disparam o aporte de tranches do investimento total prometido. Mas, ao menos agora, ele utilizará milestones alinhados com a estratégia da empresa. Ajudará o empreendedor a se manter focado na melhor estratégia de longo prazo para a companhia. Participará ativamente do processo de definição do melhor produto possível para o mercado. Porque a realidade é que nem o empreendedor, nem ele investidor, nem o modelo de negócios projetado e muito menos o PN prometido sabem o que é de fato o melhor para o mercado. O mercado é que tem as respostas. 

Investidor amigo, em sua próxima reunião de conselho da startup recém investida, pergunte-se sobre o que você anda perguntando. Empreendedores são ótimos em achar grandes respostas, mas a questão é saber se as perguntas estão apequenando a empresa.

Marcelo Salim é sócio de empresas em diferentes segmentos do mercado e coordenador do CEI – Centro de Empreendedorismo Ibmec. Empreendedor Endeavor desde 2000.

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, Empreendedor Endeavor
Matemático pela UFRJ, Meste em Engenharia de Sistemas pela COPPE, com cursos de especialização em “Negócios” por HBS e Stanford e em “Empreendedorismo” por MIT e Babson College. Marcelo foi pesquisador na COPPE, no Centro Científico IBM e fundador de empresas no Brasil e no exterior. Foi selecionado "Empreendedor Endeavor“ (2000) e eleito "Entrepreneur of the Year" (2001) entre toda a comunidade Endeavor no mundo. Foi escolhido "Empreendedor do Novo Brasil" (2002) em concurso nacional da revista Você S.A.. É sócio de empresas em diferentes segmentos do mercado e membro do conselho de administração de empresas nacionais. Criou o CEI – Centro de Empreendedorismo Ibmec, é professor da FGV-RJ, PUC-RJ, e FDC. Participou da criação do Startup Rio e é seu Diretor de Educação, um programa estadual para geração e desenvolvimento de startups digitais inovadoras. Casado, três filhos, torcedor do Botafogo.

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