Go Big or Go Home: por que os fundadores da Cortex decidiram transformar uma consultoria lucrativa em uma empresa de produto SaaS

Laís Grilletti
Laís Grilletti

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Daniel Pires e Leonardo Rangel tinham tudo para não mexer no modelo de negócios da Cortex. A consultoria era estável e lucrativa. Mas eles sabiam que ela poderia ser muito maior se o modelo fosse escalável. E toparam o desafio de fazer essa transição.  

Não faz tanto tempo. Mas há 20 anos o ecossistema de empreendedorismo no Brasil era completamente diferente. Praticamente não existiam fundos de Venture Capital brasileiros, lean startup e customer development eram conceitos inexistentes, SaaS era um modelo desconhecido e o buzz em torno do empreendedorismo começava a surgir, para logo depois ser calado com a bolha das empresas ponto com.

Talvez por isso, em 1997, quando os primos Daniel e Leonardo entraram na faculdade, empreender não era um assunto que passava pela cabeça. Na verdade, eles estavam mais ocupados em pensar na coincidência daquele primeiro dia de aula. Os dois, depois de um tempo sem se ver, foram se reencontrar na mesma sala da PUC-RJ, para cursar Engenharia Elétrica.

Primeiro desentendimento entre os sócios, ainda no jardim de infância. Daniel à esquerda, e Leonardo à direita, de camiseta laranja. Depois de algum tempo sem se ver, os dois primos foram se reencontrar na faculdade. Mal sabiam eles que, alguns anos depois, empreenderiam juntos.

Aquela coincidência era na verdade o Day1 de uma parceria que daria origem à Cortex Intelligence, a maior empresa de Growth Intelligence do país.

A semente do empreendedorismo

No início dos anos 2000, algumas sementes desse ecossistema começaram a ser plantadas. Enquanto trabalhavam com consultoria em Pesquisa e Marketing, na Empresa Júnior da PUC, os dois dividiam espaço também com a incubadora da Universidade, conhecendo empreendedores como Rafael Duton, na época à frente da nTime, e testando conceitos, por meio dos projetos da EJ, para uma rede de fast food italiano que pensava em abrir uma de suas primeiras lojas, o Spoleto, de Eduardo Ourivio e Mario Chady.

Logo em seguida, os dois se separaram novamente: Leonardo foi trabalhar com consultoria estratégica na Accenture e Daniel decidiu trabalhar com vendas e desenvolvimento de novos negócios em algumas startups da época. Os dois foram se reencontrar em 2003, à convite de um colega da EJ que fazia mestrado em Ciência de Dados. Ele queria escrever um projeto de transferência tecnológica para um edital da FINEP, focado em tratamento inteligente de textos, e para isso convidou Daniel, Leonardo e mais um terceiro amigo.

O projeto era essencialmente acadêmico, mas os quatro sócios enxergavam a oportunidade daquela pesquisa virar um negócio no futuro. Com os R$ 100 mil do financiamento, eles poderiam avançar nas pesquisas e estudar em qual mercado eventualmente aplicar a tecnologia desenvolvida.

Se hoje os dados são o novo petróleo, em 2003 Big Data era algo tão intangível quanto o gás natural.

A corda esticou

À medida em que a pesquisa avançava, os sócios aplicaram novamente o projeto para outros editais, levantando mais R$ 400 mil de financiamento, aproximadamente. Nos primeiros anos, o projeto parecia mais um laboratório de pesquisa da universidade do que um negócio. Era uma época de pesquisa e desenvolvimento (P&D) dos frameworks e tecnologias que viriam a ser a base dos serviços de desenvolvimento de software da empresa nos anos seguintes. Até que, os pagamentos do financiamento atrasaram — o que fez o grupo ficar quase um ano sem receber o capital esperado.

Em 2007, essa conta não fechava mais.

O primeiro sócio saiu quando o financiamento acabou. Naquele momento, Leonardo e Daniel já se dedicavam em tempo integral ao projeto, mas não havia mais dinheiro do financiamento para remunerá-los. E os empreendedores tinham  oportunidades para trabalhar em fundos de Private Equity, consultorias de alta gestão e em multinacionais. O custo de oportunidade estava cada vez mais alto para os dois.

Naquele momento, eles precisavam tomar uma decisão: fechar as portas ou continuar?

“Parece coisa de louco, mas a gente abre mão de oportunidades conservadoras, tradicionais e que pagariam bem para aceitar um risco bem maior. Porque, se der certo essa decisão mais arriscada, o retorno de satisfação pessoal e financeira também vai ser muito maior.”

Leonardo Rangel

“Hoje alguém larga um emprego no banco para empreender porque é cool. Naquela época, era coisa de maluco.”

Daniel Pires

Primeira decisão

Os dois se reuniram na salinha que trabalhavam e desenharam um plano. Eles precisavam ganhar dinheiro. Decidiram usar a tecnologia desenvolvida para ajudar as organizações a tomarem melhores decisões de mercado. Nascia ali uma empresa de inteligência de mercado — quando o termo MI (Market Intelligence) ainda não era tão conhecido. Montaram uma planilha e definiram uma meta: faturar R$ 1 milhão naquele primeiro ano. Fizeram um PowerPoint e foram bater na porta das empresas para entender qual era a maior demanda das áreas de inteligência competitiva.

Não faltavam demandas. As operadoras de telefonia precisavam monitorar os dados da Anatel, por exemplo. A Basf precisava acompanhar as atualizações do site do Ministério da Agricultura. Já a B2W queria entrar no segmento de livros e precisava monitorar a concorrência.

Naquele primeiro ano, a meta de faturamento foi atingida e, desses primeiros clientes, os serviços foram evoluindo nos anos seguintes. Eles passaram a fazer outsourcing das áreas de Inteligência de Mercado das empresas, oferecer consultoria para montar o departamento e desenvolver tecnologias sob medida para análise e monitoramento de dados. O faturamento não parava de crescer e o time chegou a 40 pessoas em 2011, dividido entre desenvolvedores dos projetos de tecnologia e consultores de inteligência de mercado. A empresa era lucrativa, próspera e os dividendos eram distribuídos no final do ano para os sócios e para o time.

Até que tudo isso mudou.

Visão global

A semente foi plantada ali. Vimos uma série de empresas se capitalizando para desenvolver produtos escaláveis e globais. Daniel Pires

Em 2011, a Cortex participava de uma série de competições globais com a tecnologia de text e data mining que desenvolvia. Em uma dessas competições, os empreendedores foram abordados pela Microsoft. Eles estavam iniciando o projeto Microsoft BizSpark One de apoio a startups de alto potencial na América Latina e convidaram os empreendedores para uma missão.

Pela primeira vez, Daniel e Leonardo embarcaram para São Francisco em uma Missão no Vale do Silício. Ali as barreiras caíram e os empreendedores se viram como parte de um movimento global. Se, quando eles começaram, o ecossistema ainda era embrionário, ali eles encontraram um cenário vivo, dinâmico e que borbulhava.

A gente contava para os investidores de lá que dava lucro e ninguém acreditava. Os números não faziam sentido para eles porque já faturávamos milhões de dólares com mais de 50% de geração de caixa — e sem investidores.

Leonardo Rangel

Os empreendedores voltaram para o Brasil com uma outra decisão a ser tomada: continuar engordando o pé de meia com a consultoria ou arriscar tudo para construir um negócio muito maior?

“A gente podia continuar tendo um lifestyle business que era extremamente generoso em termos financeiros. Mas tomamos a decisão de fazer algo grande e escalável.”

Leonardo Rangel

Em 2012, a Cortex passou por um turnaround. Ela deixaria de ser uma empresa de serviços para ser uma empresa de produto. Na prática, a reestruturação foi brutal. A área de consultoria foi desidratada, realocando algumas pessoas em outras funções. E seria preciso criar um time de produto grande, sem contrapartida imediata de receita. A Cortex pararia de dar margem para começar a queimar caixa. Para fazer frente aos investimentos necessários, os empreendedores fecharam a primeira rodada de investimento com um fundo português, o Capital Criativo.

Além do investimento, os serviços que tinham alta margem também foram combustível para desenvolvimento da plataforma.

Por três anos o produto passou a ser desenvolvido, com o faturamento crescendo timidamente, e em um processo contínuo de troca da fonte de receita de serviço para produto. Ao mesmo tempo, o trabalho de convencimento dos clientes era grande pra substituir uma solução personalizada por um SaaS. Essa é a diferença de construir uma empresa de consultoria e uma de escala.

Nesse momento de migração de receita, com o dinheiro acabando, Daniel e Leonardo foram para a rua em busca de mais investimento. Eles precisavam de fôlego para o produto escalar. Dessa vez, para complementar o pitch deck, os empreendedores apresentavam também o demo da plataforma de Big Data, navegando pelas features do produto ao longo das reuniões. A ferramenta une dados internos e externos (estruturados ou não) para criar alertas, relatórios, dashboards e até disparos de workflow, a partir de configurações e gatilhos específicos.

Em 2015, o cenário era outro. Existiam dezenas de fundos de investimento e investidores anjo. O produto impressionava os investidores. Daniel e Leonardo passavam boa parte das reuniões demonstrando tudo o que a plataforma era capaz de fazer: gráficos criados arrastando elementos na tela, configurações de alertas em dois cliques, workflows….

“Ouvíamos dos investidores coisas como ‘o produto tem nível global, não sabia que no Brasil se fazia tecnologia sofisticada assim nessa área.’.”

Leonardo Rangel

A resposta do mercado foi tão positiva que os empreendedores receberam 7 term sheets para analisar — e duas propostas de aquisição da empresa, uma parcial e outra total.

Naquele momento, mais uma decisão precisaria ser tomada: dobrar a aposta na construção de uma empresa de SaaS ou encerrar aquela jornada, com capital suficiente para a aposentadoria?

Leonardo e Daniel sabiam que ainda existia muita história a ser construída com a Cortex. Deixaram de lado a oportunidade de venda da empresa e fecharam com a Redpoint e.Ventures uma segunda rodada de investimento. Go big or go home. Agora eles tinham capital para criar uma Máquina de Vendas. Mas foi nesse momento que descobriram que era preciso mais do que dinheiro para ela funcionar.

“Acho que por conta do nosso passado de empresa de serviços, que precisava lidar com demandas tão distintas de nossos clientes, acabamos construindo um produto altamente flexível. E, até aquele momento, éramos nós, os sócios, os vendedores. Sempre de forma consultiva e personalizada. Por um lado, nosso produto flexível nos dá um mercado endereçável enorme. Mas para construir uma máquina de vendas escalável, você precisa ser muito mais específico do que nós éramos. Precisa ter algumas definições prévias do seu negócio. Para quem exatamente você vende? Qual dor específica resolve? Como resolve? E por que resolve de forma única? Ou seja, não dá pra trabalhar essas questões caso a caso em cada venda. Não escala. Nós ainda não tínhamos essas respostas.”

Leonardo Rangel

Em meio a essa dificuldade de posicionamento da Cortex, o Brasil vivia uma outra crise. O ano era 2016 e todas as empresas estavam reduzindo custos. Em menos de três meses, quase todos os contratos remanescentes da área de consultoria foram cancelados. De um lado, a scale-up tentava tatear o que era uma Máquina de Vendas para o produto começar a escalar. Do outro, ela perdia rapidamente contratos lucrativos de serviços que ajudavam a financiar a empresa. O budget encolheu de uma hora para outra.

“Foi uma época muito difícil. Estávamos trabalhando em nosso posicionamento e, de repente, passamos a sangrar R$ 700 mil por mês. Levamos alguns meses até tomarmos a decisão que era inevitável. A gente precisava reduzir o time ou não teríamos fôlego para a próxima fase da empresa.”

Daniel Pires

Nessa época, a empresa chegava a 80 funcionários — e os empreendedores precisavam desligar cerca de 30% do time.

“Foi o pior dia da minha vida. Como empreendedores, por definição gostamos de discutir oportunidades, de contratar pessoas boas e motivá-las para construir algo grande. Demitir tantas pessoas é uma decisão que você nunca quer tomar. Mas acho que fizemos da forma mais concentrada, transparente e humana possível. Após os desligamentos, fomos falar com o time para explicar por que havíamos feito aquilo e qual era o plano para o futuro. Me lembro de ter me emocionado bastante. Senti que o time todo se abalou com essa notícia, mas, nos meses seguintes, percebi que todos os que ficaram estavam comprometidos por inteiro com a ideia de construirmos um novo capítulo na história da Cortex”

Leonardo Rangel

“Depois fizemos um plano para tentar realocar quem saiu, deixamos nossos contatos para check de referência e fizemos indicações para ajudar o pessoal.”

Daniel Pires

Apesar de dolorosa, foi essa decisão que equilibrou as contas para a scale-up ganhar fôlego no final de 2016. Pela frente, os empreendedores tinham dois desafios: definir as bases da Máquina de Venda e concluir a migração para ser uma empresa 100% SaaS. O segundo ponto era mais fácil de se concretizar, já que o próprio mercado deu esse empurrão com os cancelamentos de contratos de serviços. Felizmente, os contratos SaaS tinham sido pouco afetados.

Assim, eles passaram o início de 2017 se debruçando no posicionamento de mercado e go-to-market da Cortex. Um livro foi fundamental nesse processo: From Impossible to Inevitable, de Jason Lemkin e Aaron Ross.

“Lembro até hoje que, logo no primeiro capítulo, o Jason Lemkin diz que você não consegue criar uma máquina de vendas se não tiver acertado em cheio um nicho, ou seja, se não tiver uma persona específica, com um problema claro e uma solução pré-definida. Você não pode querer vender para vários públicos distintos de forma vaga e ampla. E, infelizmente, esse era exatamente o nosso caso: a plataforma era tão flexível que vinha sendo usada para resolver problemas de coleta e análise de dados das mais variadas áreas: Marketing, Compras, Vendas, Jurídico, Finanças. A gente tinha um bom produto, mas faltava uma estratégia de go-to-market.”

Leonardo Rangel

Depois de muito estudo e conversa com especialistas, os empreendedores decidiram restringir seu posicionamento a uma plataforma de insights para Marketing e Vendas, e criaram uma estratégia de go-to-market baseada em um modelo de land-and-expand. Novos clientes são atraídos baseados em templates pré-configurados da plataforma Cortex para alguns problemas selecionados das áreas de marketing e vendas.

Tais soluções são chamadas na Cortex de Killer Apps, como, por exemplo, monitoramento de reputação em mídia espontânea, gestão do ROI de mídia paga ou de vendas para o governo. Com a especificidade dos killer apps, foi enfim possível estruturar a máquina de vendas da Cortex. E, depois que um novo cliente é atraído, o trabalho de Customer Success é focado em treinar o usuário a explorar a plataforma para descobrir os outros Killer Apps e novas possibilidades de uso, ampliando o up-selling da ferramenta.

Pronto. Landing e expanding funcionando de forma previsível, escalável e lucrativa, como manda o playbook.

A estratégia funcionou tão bem que os números que cresciam de forma tímida nos últimos anos, passaram a acelerar, resultando num crescimento médio anual de 50% desde o início de 2017. Hoje, são cerca de 120 Cortexianos no time, mais de 100 clientes, mais de 10 mil fontes de mercado sendo monitoradas e aproximadamente 30 mil usuários em diferentes continentes — América do Sul, Norte, Europa e Ásia. Além disso, hoje 100% da receita é recorrente e oriunda do produto, com a expectativa de encerrar 2019 com um crescimento superior a 100%.

Apesar dos gráficos positivos, para os empreendedores, o sonho grande é ainda maior.

“Se você observar a relação entre Lifetime Value e CAC (Custo de Aquisição do Cliente), vai reparar que a média ideal é que o LTV seja três vezes maior que o CAC. O nosso é 11 vezes maior. Esse número é maravilhoso, mas indica também que estamos deixando dinheiro na mesa. Hoje, investimos apenas 16% das nossas receitas em marketing e vendas. Empresas que crescem 100% ou mais investem pelo menos 3 vezes isso. Queremos colocar mais lenha para crescer a uma velocidade mais rápida, pelo menos dobrando a cada ano.

Leonardo Rangel

Depois de tantas reviravoltas, a visão de futuro está bem clara para a Cortex.

Os empreendedores mal comemoraram a aprovação no 85º Painel de Seleção Internacional da Endeavor, que aconteceu no último dia 8 de fevereiro, em São Francisco, na Califórnia, e já têm muito trabalho pela frente. Com o apoio da rede da Endeavor, os mais novos Empreendedores Endeavor Daniel Pires e Leonardo Rangel querem aumentar a força da Máquina de Vendas, ousar ainda mais no crescimento e buscar capital que dê o combustível necessário para a Cortex se tornar uma empresa de software de alcance global.

“Eu acredito que nós precisamos de três coisas para empreendedor no Brasil:

Cérebro: você precisa aprender rápido, se reinventar e não ter medo de correr atrás do que não sabe.
Peito: coragem para tomar algumas das decisões mais difíceis como demitir uma parte do time ou trocar o que gera caixa pelo que é incerto.
Estômago: você tem insônia, se emociona na frente do que sobrou da sua empresa, tem que aguentar o tranco. Muitos empreendedores não têm estômago para aguentar tudo isso.”

Leonardo Rangel

“Eu incluiria uma quarta:

O empreendedor precisa ter um sonho desafiador. Uma aspiração, uma vontade grande de realizar aquilo que deseja… É isso, no final das contas, que te move.
Para nós, significa mostrar que dá para construir tecnologia de nível global no Brasil. Dá para criar uma empresa de produto depois de 10 anos como serviço. Dá para criar coisas complexas e sonhar grande. E dá para enxergamos lá na frente a Cortex como uma empresa de software, líder global em inteligência de dados para Marketing e Vendas. É para lá que nós estamos mirando para seguir em frente.

Daniel Pires

A história de Daniel e Leonardo é o reflexo da evolução do ecossistema de empreendedorismo no Brasil. Empreendedores que tomam risco para construir algo maior, que tenha mais impacto no seu ecossistema, em seu país. Se há 20 anos, empreendedorismo nem estava no dicionário, hoje nós vemos empreendedores cada vez mais preparados, com sonhos mais ousados, mentalidade de escala e os olhos no mundo.

São empreendedores assim que inspiram as próximas gerações de empreendedores que estão nascendo hoje — e ressignificam o papel do Brasil no desenvolvimento de tecnologias escaláveis e globais.