Day1 Laércio Cosentino: “Estratégia e execução que nos permitem sonhar mais alto”

Esse é um conteúdo oferecido por:   Day1 2019

Laércio Cosentino
Laércio Cosentino

Fundador e presidente do Conselho da Totvs.

Conheça o Day1 de Laércio Cosentino, fundador da Totvs.

Fazendo uma retrospectiva, a minha história como empreendedor teve um embrião há 50 anos, com o Armarinho que meu avô tinha em Mongaguá. Quando eu tinha 9 anos, ele sofreu um acidente de carro e meu pai decidiu manter a loja sob sua administração. Eu lembro que começamos a organizar os papéis, as contas da loja…e eu encontrei um caderninho com a lista de quem comprava fiado. É claro que ninguém nunca voltou para pagar depois da morte do meu avô. Então eu peguei minha bicicleta e comecei a ir atrás de cada um pela cidade: o Zé da Praia, o José do Posto, o Pedro do Armarinho…Ali existe uma forte tendência no nascimento da minha veia empreendedora.

Até os 14 anos eu passava as férias ajudando meu pai a cuidar da loja. Com 9, já dirigia o carro na rodovia Pedro Taques até Mongaguá. Fazia um pouco de tudo. Ia no banco pegar dinheiro, emitia Nota Fiscal, fazia inventário do que foi vendido…Aqueles eram os anos 1970!

SIGA

Quando fiz 17 anos, entrei na USP para fazer Engenharia Elétrica. Era a hora de arranjar um emprego. Meu pai tinha um amigo dono de uma empresa de processamento de dados, o Ernesto. E ele perguntou se tinha uma vaga de estágio para mim.  Mas o que eu não sabia na época é que a proposta do meu pai foi a seguinte: nos primeiros 6 meses, ele pagaria meu salário e o Ernesto repassaria para mim.

Sem saber disso, eu entrei como estagiário na SIGA. Aquele foi meu primeiro contato com os computadores, bem no final da década de 1970. Em 5 anos, passei de estagiário a analista, gerente, diretor e sócio, ainda fazendo faculdade.

Microsiga

Até que um dia, chamei o Ernesto para um almoço. Eu tinha uma proposta a fazer.

Naquela época, em 1983, eu tinha 23 anos, e tinha acabado de ler uma matéria do Bill Gates que falava: um dia todos os lares terão PCs. Aquilo foi um estalo pra mim. Então, se as casas terão PCs, imagine as pequenas e médias empresas? Elas terão dezenas ou até centenas de PCs. Nós precisamos desenvolver sistemas para elas!

Contei essa ideia para o Ernesto e o convidei para ser meu sócio. Começamos aquele almoço com ele propondo uma sociedade 90/10. Eu fui convencendo, convencendo…Na sobremesa, a gente já falava em 50/50. Ele topou. Tirei da pasta o contrato social, que já estava redigido, para ele assinar. A empresa já tinha logotipo, nome, tudo.

Naquele almoço, nasceu a Microsiga, focada em sistemas para microcomputadores.

Voltando do almoço, a gente ainda combinou: se tudo der certo, nós podemos juntar mais tarde a SIGA e a Microsiga em uma coisa só. Não tinha contrato escrito, nem nada, era um acordo de fio de bigode.

Nesses primeiros anos, eu fazia de tudo na empresa. Programava de manhã e vendia, implantava e faturava a tarde. Era uma loucura! A gente inventou de conquistar um cliente com cada letra do alfabeto. Os As, Bs e Cs até que eram fáceis. Mas imagina conseguir os Ks, Y e Zs? Era um sufoco!

Seis anos depois, em 1989, nós decidimos cumprir o acordo de fio de bigode e juntamos a SIGA com a Microsiga. Aquele foi nosso primeiro M&A.

Eu queria muito construir uma empresa relevante, mas programação era uma paixão minha. A essa altura, eu já tinha lançado 8 livros sobre linguagem de programação. Quem tem hoje entre 50 e 60 anos, e viveu essa era do início dos computadores no Brasil, provavelmente leu um dos meus livros.

Mas depois dessa fusão, eu pensava muito no que seria nosso próximo passo. Lembro que um dia, no caminho a pé até o escritório, era coisa de 4 quarteirões, eu tomei uma decisão que nunca mais voltei atrás: não vou mais programar!

A partir daquele dia, eu nunca mais escrevi uma linha de código. Eu passei a focar só na gestão da companhia. Se eu não largasse a programação, não ia conseguir levar a empresa adiante.

A maior empresa do Brasil

Assim nós chegamos em 1995, quando começava a se falar em globalização. A IBM nos chamou para conversar porque eles estavam planejando montar um software global e elegeram algumas empresas pelo mundo para cuidar do projeto. No Brasil, a empresa escolhida era a Microsiga.

Era uma reunião comum, mas que mudou completamente minha visão.

Lembro que eles me perguntaram:

— Laércio, o que você está fazendo para globalizar a Microsiga?

Eu falei:

— Eu não acredito que isso vai acontecer tão rápido com toda barreira de tecnologia, de língua e todas as diferenças estruturais dos países…

E o CEO da IBM me falou: — Laércio, você tem uma miopia. Muitas empresas de software de gestão já são globais. Olha a SAP, a Oracle…Vocês deveriam rever o conceito de vocês.

Eu não pensava até então que a Microsiga seria relevante para além do Brasil.

Mas aquela conversa, de alguma forma, mexeu comigo. Eu voltei pensando:

— Então tá certo, nós vamos criar a maior empresa brasileira de software!

A partir dali, nós passamos a pensar num plano pros próximos anos.

BOPS e Joint Venture

Nessa época, existiam as BOPS, as 4 maiores empresas de software do mundo: Ban, Oracle, People e SAP. Quando os clientes internacionais vinham conversar com a gente, eles falavam: não tem nenhum M de Microsiga ali.

A gente tinha que buscar formas de provar o nosso valor para o mercado global. Foi aí que montamos um plano para conquistarmos a confiança do mercado. Isso começava pela busca por um fundo de investimento. Nosso objetivo era menos ter capital e muito mais ganhar um sobrenome americano. Assim ao menor sinal de dúvida, era só falar: liga lá para Boston e conversa com eles.

Fizemos um road show em 1999 pelos Estados Unidos, falando com 13 fundos. E todos eles diziam a mesma coisa: hum, empresa brasileira, não tem mercado de capitais no país, o risco é muito alto…Quando a gente estava quase desistindo, o Patrice da Advent me liga: — Laércio, vamos conversar?

Eu já estava cansado e falei para ele:

— Vamos ser práticos? A gente quer tantos milhões por X% da companhia. Nosso plano de crescimento é esse, esses são nossos números. Analisa e se achar legal, a gente faz a primeira conversa.

Ele analisou e me ligou:

— Perfeito, vamos seguir em frente!

Em janeiro de 1999, os investidores entraram no negócio.

Nós sempre trabalhamos abaixo do radar. A Datasul dizia ser a maior empresa do Brasil em software e só levava porrada da concorrência. A gente, pelo contrário, dizia: não, meu foco é em PMEs, nem concorro com você. Mas desde 1999, nós já éramos os maiores do Brasil, mesmo sem ninguém saber.

Em paralelo à entrada do fundo, nosso plano também envolvia fazer uma Joint Venture com uma das BOPS. Nós conversamos com a Ban e a SAP, sem uma saber da outra. Nesse processo, nós aprendemos muito sobre o negócio deles.

Com a Ban, nós visitamos todos os cômodos. Chegamos a fechar uma Joint Venture com eles, numa negociação muito complicada: nós colocamos o dobro do planejado e eles, na teoria, colocariam só 25%. O problema é que nem isso colocaram. Nos deram um calote.

Levamos um prejuízo alto, mas todo o processo foi um grande MBA.

Já com a SAP, fomos até a cozinha do negócio. Entendemos o plano de crescimento, aprendemos sobre o processo de abrir capital na bolsa…Mas quando chegamos em New Jersey, eles não tinham interesse nenhum em fazer uma Joint Venture com a gente.

O CEO de lá me recebeu com desdém, eu lembro dele falar na reunião:

— É muito fácil matar passarinho no chão.

Eu falei:

— Eu não sou passarinho, sou minhoca. Você não sabe onde eu estou. Vai precisar sair cavando.

Ativando o plano B

Voltamos para o Brasil e decidimos seguir com o plano B: como a Joint Venture não deu certo, era hora de se preparar para um IPO.

A gente chegou até a etapa de marcar o road show com os investidores de Nova York, mas durante o call com eles, acabamos interrompendo a conversa no meio porque eles tinham ouvido uma explosão ali perto. Nós desligamos o telefone e ligamos a Tv. Era 11 de setembro de 2001. A primeira torre tinha sido atingida. Naquele momento, eu pensei: Não tem mais road show. Não sei nem se eu vou continuar vendendo software amanhã, quanto mais se vai ter um IPO.

O que nos salvou é que a gente sempre tinha um plano B. Até nos cenários mais otimistas. Caso o IPO não desse certo, nosso plano era recolher os cacos, centrar os esforços nos clientes que a gente tinha e focar toda energia em atendimento e relacionamento. E foi isso que fizemos.

Em 2002, fizemos um novo road show para sentir o pulso do mercado e ver se naquele ano existia a possibilidade do IPO. Sentamos com o pessoal do Banco Safra, mas eles nos aconselharam:

— Adoro a empresa de vocês, mas vocês precisam ganhar massa muscular.

Eles estavam certos. Nós saímos de lá e criamos o plano chamado Patinhos em Fila. Na época, existiam 4 grandes empresas de software brasileiras: a Microsiga, a Datasul, a RM e a Logocenter. A gente tinha que comprar a quarta, a terceira e a segunda para nos tornar, sem sombra de dúvidas, a maior empresa do Brasil.

Aí nós montamos um plano de aquisição de cada uma delas.

O plano dos patinhos em fila

Começamos criando uma associação do setor, a Software Alliance. A cada dois meses, os 4 fundadores se reuniam num hotel em São Paulo para falar da regulamentação, do mercado…Esse relacionamento que a gente construiu foi importante para ganharmos a confiança deles e assumirmos um papel de liderança do grupo.

Até que em 2005, num desses encontros, eu falei para o Orlando, da Logocenter: A gente precisa conversar um pouco mais.

Ele falou:

— Já sei, você quer me comprar, né?

Fiz a proposta de aquisição da Logocenter, que era o último patinho da fila. No mesmo dia, em 2005, nós compramos a Logocenter, vendemos uma parte da empresa para o BNDES e compramos de volta a participação da Advent.

Só que eu não poderia fazer nada disso com o nome Microsiga. Para o plano funcionar, eu precisava mostrar aos outros fundadores que eu também estava abrindo mão de um legado para construir algo maior. Um dia, eu estava folheando uma revista em busca de um nome, até que encontrei uma frase do Papa João Paulo II: TOTVS TVVS.

TOTVS é uma palavra em latim que significa Tudo, todos, totalidade.

Era o nome perfeito para a empresa que queria ser a maior do país.

Para dar sequência ao plano, em setembro de 2005, nós fomos à BH para fechar a compra da RM. Na sexta-feira, o Rodrigo aceitou a proposta. Mas no sábado de manhã, cancelou o deal porque queria mais do que a gente tinha combinado.

Eu fiz um novo road show em setembro pensando no IPO, falei com os investidores, estava tudo certo para abrirmos capital em março de 2006. Voltei dessa viagem, aterrisei no Brasil e liguei para o Rodrigo, da RM:

— Eu pago o que você está pedindo, mas você tem que devolver esse dinheiro em uma semana.

Ele topou. No dia 21 de março de 2006, fomos a 13ª empresa a fazer um IPO na Bovespa. 45 dias depois, anunciamos a aquisição do terceiro patinho da fila.

Nesse meio tempo, a Datasul também queria abrir capital e falava para os investidores que o plano era adquirir a RM. Até que veio essa notícia no meio de uma reunião com os investidores.

— Ué, mas pra que você quer isso se a RM acabou de ser comprada pela TOTVS?

Fui conversar com o Miguel, mas ele era muito resistente porque a vida inteira me falava que era a Datasul que ia me comprar, e não o contrário.

Até que em 2008, ele não tinha mais escolha: ou seria comprado por nós ou pela SAP. Aquele era o último patinho que faltava para completar nossa fila.

Integração e canais

Fomos aprendendo com cada uma como fazer integrações mais rápidas e menos doloridas.

Nesse momento, a gente tinha 4 empresas em 1. Ou seja, o desafio maior era integrar os canais de vendas. Por isso, em 2010, a gente fez uma grande convenção que reuniu todos os nossos revendedores do Brasil inteiro, organizados por região. Naquele dia eu contei a história da TOTVS, mas dei a eles uma missão.

Eu falei:

— Até o fim do dia, vocês serão o Laércio de cada região. Quero que façam o seguinte: Conversem entre vocês, e até o fim do dia vocês terão uma única empresa por região. Microsiga, Logocenter, RM, Datasul…Tudo será TOTVS.

Naquele mesmo a gente atingiu a marca de 1 bilhão de faturamento. A partir dali, até 2015, nosso objetivo era crescer por segmentação, sempre com licenciamento do software.

Sucessão

Até que em 2015, começamos a mudança de modelo de negócio para o modelo de subscrição do ERP. Naquele momento, foi gerada uma oportunidade de sucessão do comando da companhia.

Chega um momento que você precisa abrir a possibilidade da empresa viver sem você. Quanto mais você se perpetua, mais você chega no limite da sua visão. Mas pode existir muita coisa para além da sua visão que só outras pessoas serão capazes de enxergar.

Foi assim que nós fizemos uma sucessão em 2014. Ele passou um ano, mas acabou renunciando no final de 2015. E eu tive que reassumir de 2016 a 2018.

Em 2018, trouxemos o Dennis Herszkowicz, que acabou assumindo no final do ano passado. Desde o primeiro dia, ele entrou pra jogar! E eu assumi como presidente do Conselho da Totvs, desde então.

A concorrência vem do novo

O que mudou de 1983 quando nós começamos para hoje, 36 anos depois, é que a concorrência nem sempre vem da onde é esperado. Aqueles que eram seus concorrentes, quando olha num cenário de 10 anos para frente, possivelmente não são seus concorrentes.

Quem está nascendo agora, trabalhando com novas tecnologias, aproximando do consumidor final, é aquele que vai ocupar as posições das empresas tradicionais do mercado.

É por isso que na Totvs, nós somos uma eterna startup. Com o uso de dados, de meios de pagamento e a visão de mobilidade. Mesmo com mais de 30 anos no mercado, ela tem que ser uma startup.

E a frase que resume essa mentalidade é o nosso lema: Ser igual sendo sempre diferente.