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Você sabe o que a Zappos e Vagas.com tem em comum?

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A holocracia e os OKRs estão fazendo sucesso. Mas fazem sentido para sua empresa?

É bem provável que você já tenha ouvido falar do modelo de gestão que acaba com a hierarquia — a tal holocracia. Não é para menos: de alguns tempos para cá, o conceito de managerless entrou de vez nas agendas de empresas, de todos os tamanhos e países. Com os revolucionários objetivos de diminuir a dependência dos CEOs e aumentar a horizontalidade das decisões, organizações como Zappos (EUA) e Vagas (Brasil) vêm adotando o modelo.

O assunto já rendeu bastante conteúdo inspirador aqui no portal Endeavor. Como este, sobre a Zappos. E o caso da Vagas foi objeto de análise nesta matéria da revista Exame.

No entanto, como costuma acontecer quando alguma novidade abala as estruturas do mundo dos negócios, é preciso cautela e sensatez para analisar o caso. Por isso, nesse artigo proponho um contraponto.

  •  IPO e ego não combinam com holocracia

Existem alguns fatores que impedem que o modelo sem hierarquia funcione às maravilhas, como pregam por aí. O primeiro, e mais importante, é a questão do Initial Public Offering, ou IPO.

Quando uma empresa decide abrir seu capital por meio da negociação de ações na Bolsa de Valores, não tem jeito: ela precisa ter um dono. Caso contrário, não vai dar certo. Sem uma figura que assuma a responsabilidade pela gestão, não haverá confiança por parte dos acionistas.

A questão do ego também deve ser considerada com bastante cuidado: caso você tenha uma personalidade centralizadora, o modelo managerless estará condenado ao fracasso na sua empresa.O princípio da holocracia, por exemplo, é a cessão de poder.

Ou seja, você precisa estar preparado(a) para, entre outras coisas, abrir mão de tomar de decisões importantes.

  • Se funciona para a Valve, não quer dizer que vá funcionar para sua empresa

Outro exemplo que costuma ser citado pelos defensores do modelo sem hierarquia é a Valve (EUA). Os 400 funcionários desta desenvolvedora de gamesnão têm gerentes nem chefes e, quando um novo colaborador chega, é instruído a escolher onde quer trabalhar, por exemplo.

No entanto, a filosofia só se torna possível porque a empresa ganha muito dinheiro com software, que é um negócio de escala. Os preços dos produtos e serviços são altos, fato que garante margem para sustentar o modelo.

A gestão de baixa complexidade e a pouca diferenciação nos processos da Valve também contribuem. Porque não há dúvidas de que o modelo sem hierarquia funcione melhor em monobusiness. Para aprofundar este assunto, sugiro a leitura de Employee Book, de Jim Collins.

  • E a hierarquia? É tão nociva assim?

Os defensores da holocracia costumam dizer que a hierarquia restringe a criatividade. Penso de forma um pouco diferente. A meu ver, hierarquia e criatividade podem, sim, conviver em total harmonia em uma gestão. Não só podem como devem, aliás. Basta que a estrutura de pessoas e os processos sejam desenhados para isto.

O modelo de gestão do Google serve bem para ilustrar meu ponto. Embora a empresa adote a estrutura hierárquica, a estratégia foi elaborada de forma a incentivar a criatividade. Por exemplo: durante a semana, um número específico de horas trabalhadas devem ser dedicadas à reflexão criativa, sempre relacionadas a projetos de inovação.

O importante, no final, é lembrar que, qualquer que seja o modelo adotado, ele deve ser estruturado para para estimular a criatividade.

  • Objectives and Key Results

Um outro assunto relacionado a modelos de gestão e bastante comentado atualmente são os Objectives and Key Results, ou OKRs. Sim, a tão falada metodologia criada no Vale do Silício para alinhar e engajar em torno de metas mensuráveis e dinâmicas. Gostaria de dedicar algumas palavras a ela.

Para começar, é importante saber que há OKRs diferentes para cada área de uma empresa. Em engenharia, por exemplo, são usados como guias operacionais. Sendo assim, não necessariamente precisam ser alcançados; devem, sim, ser encarados como desafios, como inspiração.

Ja na área de vendas e de adminsitração em geral, ocorre praticamente o contrário: assumindo o perfil das pessoas envolvidas, os OKRs são estabelecidos para serem alcançados. Se forem elaborados para inspirar seus funcionários, você correrá o risco de frustrá-los.

  • A importância da trimestralidade

Além disso, os OKRs deverão ser revisados a cada 3 meses. Incluindo, claro, feedback — e um período de trinta dias para que o colaborador se recupere.

Caso a periodicidade seja mais extensa — seis meses, por exemplo –, seu funcionário perderá a chance de se recuperar rapidamente, de aumentar o bônus e de trazer mais resultado para a empresa. Frustração para todo mundo.

  • Muito além do RH

Outro aspecto importante dos OKRs é o de que eles não podem se resumir a processos de Recursos Humanos. As notas das métricas devem estar alinhadas à estratégia e à estrutura hierárquica do negócio, para que se tornem uma ferramenta de maior alcance. Por exemplo: por meio dos OKRs, você pode desenvolver políticas de transferência internacional e de promoção, entre outras.

Infelizmente, o espaço aqui é curto. Mas tanto a holocracia como os OKRs estarão em pauta no nosso Webinar sobre modelos de gestão que vai acontecer dia 07 de julho. Nele, também serão apresentados diferentes modelos e formas de empoderar sua equipe.

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, Appus.com, CEO & Fundador
Graduado em Engenharia Elétrica e Tecnologia da Informação, Deli tem MBA pela Fundação Instituto de Administração (FIA/USP), em São Paulo. Com 15 anos de experiência na área de Recursos Humanos, Deli retornou ao Brasil vindo do Vale do Silício, na Califórnia. Na Google, foi diretor de Recursos Humanos na América Latina, Asia e, por último, na California. Mais recentemente Deli foi Vice-presidente de Tecnologia e Recursos Humanos do Grupo RBS, Conselheiro do fundo de investimento e-Bricks e atualmente é Fundador e CEO de uma startup de tecnologia focada em HR Analytics.

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