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Gestão de Produto: como priorizamos o roadmap de iniciativas no Elo7

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Gestão de Produtos: como priorizar o roadmap de iniciativas

Seu produto precisa de muitas melhorias, mas os recursos são escassos? Descubra como priorizar as iniciativas, com um roadmap de impacto e dinâmico.

“Quando penso em tudo que quero fazer para o meu produto ser melhor, não sei nem por onde começar.”

Essa é uma reclamação bastante comum de empreendedores à frente de scale-ups (empresas de crescimento contínuo) que vivem no ponto de inflexão de seus negócios: o produto já foi validado pelo mercado, os clientes adoraram, mas agora eles precisam entregar mais. Nesse momento, as expectativas de melhoria sempre são maiores do que a capacidade do time de produto de entregar todas as novas features.

E, além das priorizações dos grandes projetos, existem as horas gastas com bugs e entregas menores que consomem horas de desenvolvimento, não mudam radicalmente a experiência com o produto, mas são igualmente importantes.

Reuni-me recentemente com um grupo de empreendedores do programa Algar Ventures Open, um programa de aceleração da Algar Ventures em parceria com a Endeavor, para falar sobre gestão de produtos. Na mentoria coletiva, compartilhei o que aprendi nesses 6 anos como empreendedor à frente da gestão de produtos no Elo7.

Somos um marketplace de produtos artesanais e feitos sob encomenda com mais de 90 mil empreendedores-artesãos vendendo no site para 12 milhões de usuários únicos por mês vindos de todo o Brasil. Nosso público é majoritariamente feminino, e 95% dos artesãos que vendem no site vivem disso ou contam com suas vendas como fonte de renda complementar da família.

Veja as principais perguntas feitas durante a mentoria e como você também pode criar um roadmap de produtos de alto impacto para sua scale-up.

O que é um Roadmap de Produto?

O roadmap é um tipo de plano ou roteiro das principais iniciativas de produto que serão desenvolvidas. A definição dessas iniciativas combina objetivos de negócio de curto e longo prazos com soluções de produtos e tecnologias que ajudam a alcançar esses objetivos.

Na prática, temos dois documentos que representam o mesmo roadmap: uma versão de alto nível e uma outra versão em formato de planilha para a efetiva priorização das iniciativas. A versão de alto nível, na verdade, é derivada da planilha e serve apenas como ferramenta de comunicação do roadmap em reuniões gerais ou para nosso conselho de acionistas. Ela coloca as iniciativas de produto na linha do tempo agrupadas por trimestre para comunicar o plano dos principais lançamentos e melhorias que, acreditamos, impactarão as métricas fundamentais do negócio.

A versão em forma de planilha é por onde as discussões sobre priorização realmente acontecem, por isso é a ferramenta que informa tanto o roadmap de alto nível, que é mais resumido e visual, e também o backlog de tarefas detalhadas que serão trabalhadas pelos times de design de produto e engenharia de software. A planilha é o nosso roadmap de fato.

À primeira vista, o roadmap pode parecer um plano fixo, mas na verdade é bastante dinâmico. É um retrato da visão das prioridades da empresa naquele momento e é constantemente discutido e atualizado.

O roadmap muda de acordo com as entregas e a evolução constante da visão da empresa sobre seus desafios, oportunidades e objetivos em resposta a isso. Por isso, o roadmap não é um plano tão rígido quanto o nome sugere, mas sim um norte para o caminho que a empresa está seguindo, um documento vivo que serve como base das discussões e comunicação das prioridades de produto para a organização como um todo.

Não temos uma rotina fixa de atualizações, mas diria que a cada três meses nosso roadmap recebe algum ajuste importante de priorização ou inclusão de novas iniciativas que amadureceram o suficiente para merecerem estar no roadmap.

Em suma, o roadmap de produtos contém o que você vai construir para atingir os objetivos de negócios da empresa e o porquê deve estar claro para todos, mesmo que não esteja detalhadamente explicado no roadmap.

Como priorizamos o roadmap do Elo7?

Há alguns anos, tivemos uma série de lançamentos que não deram os resultados esperados por uma série de razões. O fato de uma iniciativa não dar certo e falhar não é o fim do mundo e, na verdade, faz parte da cultura de testar coisas novas e assumir riscos para inovar e crescer.

O que nos chamou a atenção foi que, olhando para o portfólio de iniciativas como um todo, tínhamos adotado um roadmap bem mais especulativo do que acreditávamos. Novamente, iniciativas ousadas e de natureza especulativa fazem parte do jogo da inovação e muitas vezes geram disrupções e retornos desproporcionais para quem se arrisca, mas no nosso caso, vimos que arriscamos desnecessariamente em algumas iniciativas e descuidamos do “arroz com feijão” naquele momento.

Isso fez com que evoluíssemos nossa forma de pensar para um modelo mental muito próximo ao de um portfólio de investimentos. A partir daquele momento, passamos a classificar todas novas iniciativas como certeiras, especulativas ou no meio do caminho. Passamos também a ter essa discussão antes de qualquer ponto de vista sobre prioridade, que normalmente seria o ponto inicial da discussão.

Este seria um exemplo prático de roadmap no formato que utilizamos para discussões de priorização:

excelVocê deve ter notado no modelo acima que a primeira coluna é diferente de outros roadmaps que você pode já ter visto: ela trata do grau de certeza das iniciativas. Temos então uma tabela simples que separa o grau de certeza do grau de prioridade de cada iniciativa. Isso significa que, antes de discutirmos o que é mais ou menos importante a ser priorizado, nós nos perguntamos:

Essa iniciativa é certeira ou especulativa?

Algumas maneiras que usamos para definir quão certeira é uma iniciativa são: olhar para o sucesso de outras iniciativas ou features semelhantes no mercado, recursos muito pedidos por usuários ou conceitos e ideias novas trazidos pelo time com base em análise de dados ou insights sobre o rumo do mercado, por exemplo.

Muitas vezes uma iniciativa especulativa, com baixo grau de certeza, é uma ideia original em que não dá para buscar validação em outros lugares. É importante frisar que classificar uma iniciativa como especulativa não é sinônimo de brainstorming (geração de ideias). Se a iniciativa está ali é porque já passou por um crivo e tem conexão clara com a estratégia e objetivos da empresa. Apenas não tem validações suficientes de mercado ou internas para defendermos como sendo altamente certeira.

Neste roadmap hipotético acima, a discussão do grau de certeza já aconteceu e o time chegou à conclusão de que uma iniciativa tem alto grau de certeza, outra médio e outra baixo. A conclusão natural seria que a prioridade deveria seguir essa mesma ordem, certo? Não necessariamente, na verdade.

Já priorizamos iniciativas altamente especulativas e inovadoras como o Talk7 (chat que conecta vendedores a compradores) acima de outras bem mais certeiras que seriam uma evolução natural e incremental do Elo7. Claramente, quando invertemos a lógica natural da priorização é porque acreditamos que a oportunidade de uma iniciativa mais especulativa é tão atraente que o risco se justifica.

Mesmo assim, o fato é que um alto grau de certeza não diz nada a respeito do tamanho da oportunidade, recursos necessários ao seu desenvolvimento ou alinhamento estratégico com outras iniciativas. Responde apenas à pergunta:

Dada esta iniciativa e estas expectativas de resultados, qual é nosso grau de certeza sobre nossas chances de alcançarmos os resultados esperados?

É uma pergunta bastante específica e agnóstica; independentemente de como o time definiu a iniciativa ou como chegou à sua projeção de resultados. Fica a critério de cada time como fazer o seu pitch, mas, no final das contas, essa pergunta sempre tem que ser respondida antes de qualquer conversa sobre priorização.

Antes, quando iniciávamos a conversa pela priorização, parecia que o debate sempre era pessoal: priorizar o meu projeto ou o seu? Pior, como priorizar projetos que não têm nada a ver um com o outro? Por exemplo, um projeto que potencialmente impactará a receita ou um que potencialmente melhorará a satisfação dos clientes? Potencialmente é a palavra-chave.

Depois, como a pergunta acima é muito estreita, não deixa muita margem de manobra para a expressão inconsciente de desejos ou palco para a performance dos naturalmente mais persuasivos por retórica ou hierarquia.

Em outras palavras, chegar a esse entendimento antes da discussão de priorização do roadmap nos ajudou a diminuir o viés cognitivo de cada um e, consequentemente, aumentou a efetividade do portfólio de iniciativas como um todo dentro do portfólio de riscos que planejamos assumir.

Trocando em miúdos, nossa mira ficou mais aguçada

Olhando para trás, na prática o que fizemos foi guiar cada time para construir uma matriz de oportunidade-risco como pré-requisito da discussão de priorização. De posse dessa matriz com todas as iniciativas mapeadas em seus respectivos quadrantes, ficou muito mais fácil e lógico discutirmos a priorização do roadmap como um todo.

Criamos esse método há quatro anos e temos feito nossas discussões de roadmap dessa forma desde então.

Do roadmap ao backlog: como traduzir o plano em tarefas?

Com essa primeira etapa definida, o desafio agora está em traduzir o roteiro do roadmap em tarefas a serem desenvolvidas por um time. Nesse momento, muitas vezes, as coisas se perdem. No exemplo de roadmap acima, temos uma coluna para o time responsável por cada iniciativa. A forma como organizamos os times merece uma discussão à parte, mas, sim, nossos times têm nomes relacionados à série Game of Thrones ;-)

Os itens do roadmap são quase como épicos na terminologia de desenvolvimento ágil (projetos maiores que levam mais de um sprint para serem concluídos), mas muitas vezes acabam gerando vários épicos, por isso não são um “de-para” direto. Quando chega o momento de desenvolvimento, um gestor de produtos e o líder de engenharia precisam quebrar a iniciativa em épico(s) e tarefas no backlog (lista das funcionalidades que são almejadas para o produto) e definir um plano de implementação, informado por dificuldade técnica e levando em consideração alguma expectativa de lançamento.

Nada muito novo aqui no que diz respeito ao processo de organização do backlog (pacote de  funcionalidades a serem implementadas) em épicos e sprints seguindo uma metodologia de desenvolvimento ágil. O ponto a se notar é simplesmente essa conexão entre o roadmap e o backlog, e vice-versa.

Talvez o ponto mais importante seja que o roadmap é representativo, um norte, mas não exaustivo sobre tudo que fazemos. Muito pelo contrário, já que existem inúmeras tarefas que não são grandes o suficiente para aparecerem no roadmap, mas que no agregado representam pelo menos um terço do nosso esforço de desenvolvimento de tecnologias e produtos

Na rotina, começam a entrar uma série de pequenas ações, como pequenas melhorias ou bugs e iniciativas menores.

Como equilibrar, então, o desenvolvimento de pequenas features que chegam por diversos canais com os projetos grandes que estão representados no roadmap?

Cada time procura avançar com seu roadmap a cada ciclo de desenvolvimento, ou sprint, ao mesmo tempo em que tem liberdade para definir e incluir tarefas que julgue importante para pequenas melhorias de produto ou tecnologia, além da correção de bugs. Não existe uma cobrança hierárquica forte, mas sim um alinhamento com o roadmap e com os objetivos de cada time, que são duas faces da mesma moeda. A partir disso, os times se auto-organizam para atingir seus objetivos e, consequentemente, entregar os resultados buscados por seu roadmap.

Como evitar o desperdício de tempo e recursos na gestão do produto?

O que um empreendedor e gestor de produtos menos deseja é desperdiçar recursos. Na minha visão, o maior ofensor no desperdício de recursos é um roadmap mal priorizado, pouco efetivo. Ou seja, no macro é que se perde mais, não no dia a dia, porque os times de desenvolvimento têm técnicas ágeis bastante disseminadas que são eficientes em evitar desperdícios relacionados à produtividade de cada time.

Dito isso, do meu ponto de vista, existem algumas ações que são “bons” desperdícios. Explico: chamar um desperdício de bom é, obviamente, uma provocação para se ter em mente que nem todo o esforço tem que ter um resultado imediato. Alguns investimentos, muito seletiva e conscientemente, servem ao propósito de se avançar o entendimento do produto mesmo que sejam jogados fora ao longo do caminho ou não cheguem a uma conclusão imediata. Visto de outro modo, um bom desperdício seria um esforço que no mínimo gerou um aprendizado, trouxe um insight útil para se avançar o entendimento sobre alguma iniciativa, seja aumentando assim seu grau de certeza, expandindo a visão do time sobre o tamanho da oportunidade ou, algumas vezes, possibilitando que se enxerguem novas oportunidades.

Por exemplo, aqui no Elo7 temos uma reunião semanal de produtos onde todos da empresa são convidados. A empresa tem hoje 150 colaboradores e nosso auditório tem espaço para 40 pessoas. Para essa reunião semanal, aparecem pessoas de todos os departamentos da empresa, além de produto e engenharia que já são esperados. Uma hora por semana com todo mundo reunido em uma reunião de produto para discutir um novo conceito ou analisar os resultados de um lançamento recente é um bom investimento, por exemplo, porque gera discussões abertas e francas com múltiplas perspectivas, sem hierarquia e coloca todo mundo na mesma página.

Das 40 pessoas que geralmente lotam a sala, provavelmente 10 ou até um pouco menos seriam mais do que suficientes para termos representatividade de todas as áreas para as discussões na agenda do dia, mas essa não é uma reunião de alinhamento top-down, e sim de discussões e perspectivas para o roadmap. É aí que vemos o que para de pé e o que ainda precisa de estofo para subir na prioridade. Tampouco é a única conversa que temos sobre produto, muito pelo contrário, porque temos inúmeros canais multidisciplinares de comunicação via Slack além de micro-discussões constantes ao longo dos dias. Em tese não precisaríamos então desse momento, mas ele é extremamente valioso para que cada iniciativa seja exposta a um grupo mais diverso de cabeças e visões.

Boas e honestas perspectivas pedem diversidade, por isso ter 40 pessoas representando todas as áreas e todos os níveis de senioridade da empresa é um ótimo “desperdício” a meu ver. Um derivado positivo desse ”desperdício” é que evitamos muitas reuniões secundárias e todos que participam desta reunião, além do próprio time que está conduzindo a discussão, se sentem parte da construção do roadmap, dos planos da empresa, e são multiplicadores perante os que não puderam participar.

Muitas telas e protótipos exploratórios de design, quando você joga muita coisa fora já produzida e só deixa em pé o que interessa também representam um bom investimento porque só entra em desenvolvimento o que já passou por todos os crivos e está maduro para ir para o ar. As telas jogadas fora no caminho servem ao propósito de aprendizado, refinamento e maturação das eleitas para o desenvolvimento.

Por fim, procrastinar decisões também é uma coisa boa, em alguns casos, porque dá tempo das iniciativas ganharem mais força de defesa, informações de mercado, e amadurecerem seu grau de certeza. Isto, claro, sempre que o timing do mercado permitir. Sempre me surpreendo, porém, com o número de iniciativas que parecem urgentes à primeira vista, mas não o são. Use o tempo a seu favor.

E se o produto precisa de muitas melhorias, mas os recursos são escassos?

Esta é quase que uma pergunta existencial para todos os empreendedores e gestores de produto. Pense no contrário: se você tem recursos de sobra e vê poucas oportunidades de melhoria, provavelmente você é um sheik árabe e está entediado com a vida. Verdade seja dita, até os sheiks árabes, que estão com a vida ganha, acordaram para enxergar oportunidades literalmente no meio do deserto, vide Dubai.

Brincadeiras à parte, o ponto é que se você tem uma lista enorme de melhorias a serem feitas, isso significa que você tem um portfólio rico em oportunidades. E isso é bom, muito bom. O problema real é quando um time não enxerga oportunidades de melhorias e começa a gerar ideias a esmo no modo brainstorming só para cumprir tabela.

No Elo7, quando percebemos que é isso que está acontecendo, damos um descanso no roadmap desse produto por um tempo e voltamos nossa atenção aos produtos em que temos o problema inicial: excesso de oportunidades de melhorias e recursos limitados. Por quê?

Porque priorizar entre uma lista rica em oportunidades é um ótimo problema para se ter. Você sabe que ali tem ouro e todos no time colocam foco na discussão do grau de certeza, oportunidade, recursos necessários, desafios técnicos e, finalmente, o que priorizar entre as inúmeras melhorias possíveis.

Como os recursos são escassos, a barra é alta, e isso significa que se a discussão for franca e intensa, isenta de vieses, o que o time decidir priorizar no roadmap terá sido resultado de um belo processo de depuração com altas chances de dar certo. Daí pra frente é testar, obter feedback, analisar os resultados, melhorar e fazer isso tudo de novo.

Em suma, uma lista enorme de melhorias significa abundância de oportunidades. É um “problema” a ser buscado enquanto que priorização dentre as inúmeras oportunidades é o problema a ser resolvido, independentemente dos recursos de que você dispõe no momento. A questão é ter método e foco para escolher bem e colocar energia suficiente dentre as eleitas para que tenham o impacto almejado. Com algumas vitórias iniciais, os times ajustam sua mira e encontram sua cadência de atualização do roadmap e definição de prioridades.

No Elo7, procuramos então nos esmerar na priorização de iniciativas de maior impacto junto aos nossos times enquanto que iniciativas que não atingiram o quadrante certo da matriz oportunidade-risco vão amadurecendo com o tempo e a seu tempo.

Ficou alguma dúvida sobre priorização de roadmap? Deixe nos comentários para inspirar os próximos artigos!

Para se aprofundar, veja também:

Ferramenta de Gestão de Projetos | 5W2H

Como a Geekie utiliza design sprints para solucionar problemas em uma semana

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, Elo7, Diretor de Produtos, UX e Inovação
Empreendedor e Diretor de Produtos, UX e Inovação no Elo7, o marketplace líder no Brasil em produtos sob encomenda, personalizados e artesanais. Mais recentemente, foi co-criador do Talk7, uma plataforma inovadora de chat commerce em tempo real, que foi selecionada pelo Google para a primeira turma do Google Launchpad Accelerator em Mountain View em janeiro de 2016. Anteriormente ao Elo7, empreendeu em outras startups e fez carreira como gestor de produtos e executivo no Yahoo e DivX, nos EUA. MBA pela Kellogg, graduação em Publicidade pela USP e Engenharia de Computação (não concluída) pela Unicamp.

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  1. abcya 1 - says:

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