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“Há meia hora eu pensava diferente”: o que aprendi sobre mudanças nas Óticas Carol

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Grandes reviravoltas implicam desafios à altura. E minha experiência com gestão de mudanças nas Óticas Carol mostra que superá-los é a melhor coisa que pode acontecer a uma empresa.

O termo “mudança” sempre teve muito significado para mim. Talvez seja um dos assuntos de que mais gosto. Até porque a minha própria vida vem sendo pautada por mudanças, desde que me conheço por gente. E me refiro a todo tipo de alteração: das enormes, de rumo e de vida, àquelas menores, miúdas e cotidianas. Todo dia acabo mudando algumas vezes de opinião, para sofrimento do meu time: “Mas você não tinha dito outra coisa?”, dizem, “Isso foi há meia hora”, costumo responder. “Há meia hora eu pensava diferente”. Em meia hora, tudo pode mudar. Novos insights podem surgir, e temos que estar preparados para isso.

Mas vamos àquela primeira classe de mudanças, de grande porte –que, afinal, são o assunto deste artigo. O fato é que vivi mudanças significativas de carreira, que me trouxeram aprendizados inestimáveis para tocar uma gestão hoje em dia– sem falar dos erros que acabamos cometendo pelo caminho.

Por isso, para falar de gestão de mudança, quero compartilhar brevemente a minha trajetória, para chegarmos ao momento atual.

Primeiro aprendizado: antes de mudar, estude bem para onde

Em meados dos anos 90, ingressei no mercado financeiro. Talvez muito mais pelo glamour da profissão do que por um interesse. Fiquei lá por dez anos, mas descobri que não era o que gostava. Logo percebi que queria encontrar um lugar na cadeia produtiva. E, para isso, comecei a estudar vários setores.    

Aqui está, acredito, uma primeira dica: a mudança precisa ser planejada, precisa ser estudada. Feeling e insight são importantes, mas não funcionam sem preparação. Quando estava no banco, tive acesso a vários mercados, e um dos que me chamaram a atenção foi o ótico. Pelo altíssimo nível de pulverização, de informalidade, pela margem, e por uma série de outros fatores.

Tornei-me, então, cofundador de uma empresa de óculos. E cometi um equívoco que me ensina até hoje. Naquele momento, deixei a questão societária de lado por desconhecimento e imaturidade, olhei muito mais para o que poderia ganhar de dinheiro de imediato e desprezei o que poderia ganhar no longo prazo, caso tivesse me tornado sócio relevante da empresa, já que eu tinha uma participação mínima. E após começar do zero, em 2009, quando saí, a empresa valia no mínimo R$ 80 milhões.

50 milhões de motivos para mudar um modelo de negócio

Naquele momento, em contato com o setor ótico, eu já tinha bem clara a ideia que depois foi implantada nas Óticas Carol: a de que era preciso mudar o modelo de negócio de óculos no Brasil. Era preciso massificar, facilitar o acesso a um tremendo contingente da população que apresenta dificuldades visuais –cerca de 50 milhões de pessoas.

Era preciso pensar em um modelo includente, e não excludente, como era o praticado. O mercado era muito mais fechado do que hoje, por uma série de fatores que não vêm ao caso.

Mas, naquele momento, chamaram-me a atenção alguns obstáculos mais críticos, que impediam essa reformulação. Por exemplo, a diferença entre o preço que sugeríamos para os óculos e o preço praticado pelos varejistas. Como licenciávamos uma série de marcas nacionais, com roupagem mais bacana, os lojistas concluíam que “sempre dava para vender mais caro”.

Eu, presidente

Em 2009, fui convidado a assumir o cargo de presidente das Óticas Carol. Nova e importante mudança na carreira, da indústria para o varejo. O ano da empresa estava sendo muito ruim, e ela precisava de um turnaround completo.

Neste ponto, acredito que uma das iniciativas que mais me ajudaram foi ter “colado” por três meses no fundador da empresa, Odilon Santana Filho. Foi um acerto. Assim, pude entender a cultura das Óticas Carol: o que a companhia pretendia ser, como é que ela nasceu, e por aí vai.

Dessa experiência, trago bons aprendizados. Entre eles, destaco o exercício da humildade e o reconhecimento da senioridade.

Hoje, há uma percepção de que só o jovem é bom; mas isso é uma tolice, porque o gestor mais experiente pode conferir emoção a esse ímpeto realizador da juventude. Se um produto reunir o “sonho juvenil de vender o mundo” com o carinho do sênior, será imbatível.

Franquia ou loja própria? Eis a questão

Naquele momento, a empresa tinha um grande dilema: ou seguia com lojas próprias, ou partia para as franquias. Ou se mantinha como operadora de varejo, ou ia para a prestação de serviços, campos completamente diferentes.

Então, tive uma conversa com toda a equipe e descobri que 90% das pessoas queriam ser operadores de varejo. E ali começou o meu problema sério, porque passei a saber que teria que trocar 90% da empresa.

No final, seguimos com as franquias. Reorientamos totalmente a empresa para o setor de serviços, de modo que a operação se centrasse nos franqueados.

Uma mudança que levou três anos para dar resultados

A mudança foi profunda e complexa. Na prática, refizemos todo o planejamento estratégico e mudamos a missão e a visão da empresa. Antes, tudo era voltado para resultados, como Ebitda e lucro líquido. Mudamos nossa orientação para desenvolvimento de pessoas e para uma plataforma sustentável para o negócio no longo prazo. E uma coisa estava clara: o negócio não daria lucro tão cedo. Era o momento de estancar. Foram necessários três anos para fazer a virada.

Nessa reorientação, muitos desafios surgiram, é claro. A começar pela própria natureza do franqueado, pois estamos lidando com alguém que tem os fatores emocional e financeiro juntos. Por isso, descobrimos que presença e proximidade são indispensáveis. Órgãos como ouvidoria, conselhos e associações de franqueados devem ser levados muito a sério.

Aqui, tenho outro aprendizado a compartilhar, porque hoje percebo que demorei um pouco a realizar essa aproximação.

Se tivesse dado uma atenção imediata às regionalidades, com comitês, por exemplo, certamente teríamos evitado uma série de problemas. É tênue a linha da soberba que, na minha opinião, antecede a queda.

A cobrança aumentou, e o desafio também

Hoje, o exercício de humildade e de simplicidade é diário aqui nas Óticas Carol. E sempre com o entendimento de que somos prestadores de serviço –e que, além do serviço que prestamos, somos cobrados a entregar inovação de vanguarda. O franqueado espera que a gente olhe cinco anos para a frente, fazendo um “hoje” bem feito.

Isto porque conseguimos implantar, aqui, aquele sonho grande que eu vinha cultivando fazia tempo, desde a época da indústria: mudar completamente os conceitos do setor, baratear os óculos –que passaram a custar ⅓ do que custavam há dez anos; enfim, a democratização do acesso à moda e à qualidade ótica.

Para concluir, deixo um último aprendizado que tive ao longo desse processo:

Não subestimar o tempo das pessoas. Estou aqui desde 2009, e posso afirmar que só agora, em 2016, é que tenho o time que gostaria de ter.

Levei vários tombos, troquei executivos e diretores. Não por não terem qualidade, mas pela falta de alinhamento com a nova cultura e com os novos valores da empresa.

Enfim, essa foi (e vem sendo), sem dúvida, a mudança mais significativa de minha carreira até agora. Tem dado muito trabalho. Mas, como disse no começo, as mudanças me motivam. Principalmente quando se trata de trabalhar para que o maior número possível de pessoas enxerguem — e, de quebra, sintam-se mais bonitas. Vale a pena.

Veja também:

Gestão de mudança: a lição invertida dos aeroportos brasileiros

Gestão do conhecimento: Uma mudança de olhar

Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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, Óticas Carol, CEO & Partner
Executivo com mais de 20 anos de experiência nacional e internacional em vendas, finanças, marketing e gestão. Fundador da Óticas Carol.

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