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Fluxos culturais de trabalho: aquela é sua mãe montada no elefante?

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Fluxos culturais de trabalho: aquela é sua mãe montada no elefante?

“Fluxos culturais de trabalho” podem atrasar uma companhia. Aqui, vamos explorar diferentes tipos de fluxos culturais de trabalho e oferecer algumas formas rápidas de abordá-los.

Fluxos culturais de trabalho são atividades perturbadoras que decorrem de atributos culturais apropriados em outras situações. Enquanto determinado atributo pode ter começado como uma coisa totalmente positiva, com o tempo ele encoraja um comportamento organizacional negativo. O que faz esses comportamentos tão difíceis de gerenciar é que eles se escondem sob valores que as companhias consideram os mais sagrados. Assim como afirmou um participante de um workshop que fizemos, “é como se o ‘elefante na sala’ (expressão para situações que incomodam, mas são ignoradas) estivesse sendo montado por sua mãe – não importa o quanto o elefante seja fedorento, ninguém quer ser visto atacando sua própria mãe!”.

Fluxos culturais de trabalho são melhor entendidos por meio de exemplos concretos, então escolhemos 10 deles. Para cada um, o subtítulo destacado é o atributo original, seguido de uma descrição do comportamento contraproducente. Na medida que você lê sobre cada um, acredito que terá dificuldades de contrariar qualquer dos atributos culturais. Mas é justamente esse o ponto – o problema são as consequências não intencionais. Então, continue lendo: pelo menos um desses pode ser um grande problema para sua empresa.

1. Conheça os detalhes de seu negócio

Poucas pessoas contestariam o fato de que todo líder deve conhecer seu negócio “de cabo a rabo”, bem como estar atento a suas métricas. O fluxo cultural de negócios ocorre quando esse fato produz uma proliferação de livros de relatórios criados para manter os executivos a par de tudo. Já que é um “pecado” cultural estar em uma reunião sem saber alguma dessas informações, todos os líderes devem estar completamente preparados para cada encontro. Funcionários perdem horas preparando um líder para perguntas em potencial, e a maioria dessas horas é desperdiçada em seções e mais seções de materiais de apoio que chegam a nunca ser usados.

Solução rápida: deixe claro que todo líder deve estar a um telefonema de distância de uma resposta. Isso foca o líder na atividade de conhecer bem sua equipe, em vez de conhecer o gráfico 406, da Seção D, página 31.

2. Procure uma estratégia baseada em fatos concretos

Uma estratégia robusta deve estar baseada em uma análise minuciosa do mercado, como uma análise SWOT, a começar com seus principais consumidores e competidores. Mas as organizações frequentemente respondem a isso desenvolvendo modelos de obtenção de informações – modelos que os líderes delegam para sua equipe executar. Esses modelos são tipicamente genéricos e somente cerca de 20% são relevantes para as questões estratégicas de um mercado em particular. E eles começam a dominar o processo de tal forma que nem o grupo, nem a liderança local focam nos poucos aspectos que realmente importam. Essa é uma razão importante pela qual acreditamos que a maioria dos exercícios de planejamento estratégicos são uma perda de tempo.

Solução rápida: livre-se desses modelos. Exija que todo líder local foque em uma discussão baseada em seus fatos específicos. Se os líderes ao centro têm questões a serem discutidas, eles precisam enviar diretrizes. É essencial que líderes sêniores no nível do grupo conversem diretamente com seus líderes sêniores locais para decidir quais questões são as verdadeiras prioridades.

3. Comece pelo consumidor

Qualquer discussão estratégica, organizacional ou operacional deve começar pelo consumidor. Mas isso pode levar a páginas e mais páginas de pesquisas e armazenagem de informações sobre o consumidor, que não tornam ninguém mais sábio no que diz respeito a conhecimento sobre os clientes. Frequentemente, as companhias incumbem um grupo de conhecimento sobre o consumidor com a tarefa de conseguir informações específicas sobre um assunto. No entanto, quando chega o relatório inevitavelmente enorme, todos se dão por satisfeitos quando o assunto é conhecer o consumidor. O problema é que líderes gastam pouco tempo efetivamente falando sobre consumidores específicos, ou como as iniciativas podem atender a suas necessidades.

Solução rápida: exija que cada recomendação comece com uma descrição sobre o público-alvo exato, e como essa iniciativa poderá afetar, especificamente, a preferencia desse público por produtos e serviços. Se você está discutindo custos, pergunte-se uma questão crítica: o consumidor está disposto a pagar por esses novos custos?

4. Construa um plano de negócios robusto

Toda decisão importante deve estar baseada em um rigoroso plano de negócios. Mas uma devoção obsessiva ao planejamento pode frequentemente levar a um mito comum: mais planilhas resultariam em mais certezas de negócios. Sim, planejamento é crucial. No entanto, para cada estratégia suficientemente ousada há centenas de estratégias desconhecidas. E se “robustez” é o único critério, há sempre motivos para realizar mais análises e refazer os números, acarretando deliberações intermináveis sobre a mais recente previsão para os próximos 10 anos.

Solução rápida: equilibre planejamento com a “velocidade para entrar no mercado”. Às vezes, é melhor fazer um teste e se adaptar de acordo com o feedback. O ciclo teste-adaptação deveria ser uma parte essencial do plano de negócios. Isso cria mais parcialidade em relação a ações concretas.

5. Respeite os indivíduos

Todas as decisões das pessoas devem ser rigorosamente fundadas no que é certo para cada indivíduo – e isso começa com uma robusta avaliação de sistemas. No entanto, mais vezes do que deveriam, esses sistemas resultam em burocracias e em formulários complexos, em vez de aconselhamento e feedback ao vivo. Gerentes completam suas avaliações mais para alimentar o sistema de Recursos Humanos, e o “período de avaliação” acaba consistindo em líderes e supervisores sozinhos em suas salas, debruçados sobre seus computadores enquanto preenchem formulários. Respeito aos indivíduos normalmente resulta em mensagens chatas – não avaliações honestas – e muitas pessoas acabam mergulhando na mediocridade, já que ninguém está sendo sincero com elas.

Solução rápida: faça com que o RH ajude mentores a preencher a papelada, mas aproveite o tempo que seria desperdiçado forçando esses mentores a realmente aconselhar seus orientandos. Isso demanda duas coisas: primeiramente, os mentores têm que ser sinceros – fornecer mensagens duras a seus orientandos quando for preciso, para que eles possam se recuperar (em vez de caminhar em direção a saídas terríveis). Segundo, eles precisam inspirar suas equipes a serem insurgentes, a se reconectar com a linha de frente e com os consumidores. Incumbentes presumem que segurança e previsibilidade no trabalho são suficientes para inspirar desempenhos extraordinários. Mas não são.

6. Comece orçamentos a partir do zero

Algumas das maiores empresas do mundo são completamente adeptas da ideia de começar orçamentos a partir do zero. A ideia é que cada ano deveria começar com uma página em branco. Você não presume que os custos serão os mesmos do ano anterior; você começa do zero e pensa como seria possível fazer mais com menos. Você aloca recursos baseado nas questões mais importantes deste ano, não nas prioridades antigas que podem não mais ser relevantes. Até mesmo nas grandes companhias, no entanto, isso pode se tornar mais um exercício de preenchimento de modelos. Muitos funcionários se dedicam a ajudar a preencher esses modelos, e logo o processo se afunda em debates sobre como esses modelos têm ou não têm sido bem preenchidos.

Solução rápida: comece do zero com a equipe encarregada de começar do zero.

7. Envolva previamente os participantes

Na medida em que líderes sêniores realizam as tarefas de sua agenda, é importante que cada aspecto levantado tenha informações suficientes para ser resolvido. Isso significa que cada liderançaque tem conhecimentos relevantes para esse tema teve a chance de se engajar e dar sua opinião. Esse envolvimento prévio evita surpresas e minimiza conflitos na reunião. O objetivo é acertar tudo previamente. O problema é que essa tentativa de tomar decisões de forma mais tranquila efetivamente gera uma perda de tempo massiva. Faça as contas em qualquer reunião de comitê de lideranças – se há oito problemas na agenda do dia, imagine o número de envolvimentos prévios necessários para chegar ao momento de efetivamente discuti-los no comitê executivo. No mínimo, haverá 10 reuniões antes de cada reunião com 10 pessoas. Isso levanta uma questão interessante: se todos que importam foram previamente informados e suas questões refletidas sobre e consideradas, por que ainda há a necessidade de discutir o assunto?

Solução rápida: aceite o conflito. Se uma reunião de colegas não é sobre debates de questões centrais, onde executivos trazem suas opiniões divergentes à mesa e as defendem vigorosamente, qual seria mesmo a razão para que essa reunião ocorra?

8. Socialize os problemas para ganhar alinhamentos abrangentes

Um fluxo cultural de trabalho relacionado é a noção de “socialização”. Um bom líder reconhece que, para garantir bons resultados de qualquer decisão, é importante socializar o problema de forma abrangente, tanto para conseguir as melhores informações, quanto para ganhar um consenso mais amplo. Assim, quando a decisão final é feita, ninguém é surpreendido e todos estão de acordo. Mas isso frequentemente acarreta uma série de consequências não intencionais. Primeiramente, isso implica que todas as pessoas estejam de acordo com cada uma das decisões corporativas. Em vez de uma norma cultural que afirma “suponha confiança; nós não podemos envolver você em tudo”, a norma é “não se preocupe; você sempre conseguirá o que quer”. Mas por que é importante que eu tenha uma opinião para tudo? Claro, se a decisão está diretamente relacionada a mim, preciso me envolver. Mas por que eu teria poder de veto em todas as decisões? Esse tipo de socialização distrai as organizações como um todo. Em vez de fazerem seu trabalho e confiarem que outros estão fazendo o mesmo, as pessoas começam a olhar para o que está ocorrendo a seu redor na empresa e a esperar para dar sua opinião.

Solução rápida: elimine a palavra socialização. Se você realmente precisa fazer com que as pessoas concordem, foque em trabalhar com a linha de frente para traduzir uma decisão no conjunto correto de rotinas e de comportamentos, que vão garantir seu sucesso no nível do consumidor.

9. Saiba trabalhar em equipe

Ganhar nos negócios hoje em dia não é tarefa fácil. Saiba trabalhar em equipe, encoraje seus colegas e forneça energias positivas para todos. A consequência não intencional disso é que os colegas acabam não se desafiando e ninguém é recompensado por suscitar questões complicadas, especialmente no que diz respeito a criticar o projeto favorito de outras pessoas. As reuniões de inovação se tornam uma Woodstock – muito amor, onde cada iniciativa é discutida e encorajada. Ninguém desafia o trabalho “brilhante” de seus colegas e cada ideia acaba procedendo para sua próxima etapa. Mas esse tipo de camaradagem nunca é bom para o consumidor. A organização precisa de conflito para parar a dúzia de coisas que não vão funcionar, para que ela dedique recursos massivos para as poucas coisas que vão funcionar de forma espetacular.

Solução rápida: lembre a todos que saber trabalhar em equipe demanda desafiar as ideias de seus colegas e arriscar entrar em conflito dentro da equipe. Sim, um bom membro de equipe assegura que nenhum de seus colegas fracasse, mas se sentar silenciosamente enquanto a empresa corre atrás de uma ideia medíocre somente encoraja um fracasso em potencial.

10. Diminua o processo decisório

As melhores organizações tomam decisões próximas de seus consumidores. Isso acelera o processo decisório e assegura que as decisões caiam sobre aqueles com mais conhecimento local. O problema surge quando a matriz começa a guerrear contra si mesma, soterrando decisões-chave em debates intermináveis. A equipe local luta para customizar soluções para o consumidor local, mas aqueles no centro lutam por padrões globais, que levariam a ganhos de escala. Como eles recebem a diretriz para não contribuir para o desentendimento, os problemas acabam circulando por aí e nada é feito por eles.

Solução rápida: encoraje debates saudáveis entre questões “locais” e “globais”, mas encontre um sistema que resolva esses conflitos de forma rápida. Às vezes, a intensificação de conflitos é uma coisa boa – ela faz com que líderes mais importantes sejam forçados a entender a tensão entre a customização local e os padrões globais, conscientizando-os sobre as coisas que têm diminuído o processo decisório.

Esses fluxos culturais de trabalho são muito importantes e difíceis de lidar. Mas se forem deixados de lado, vão se tornar uma pilha de atividades inúteis, que podem sugar a vida das pessoas. Você precisa direcionar o elefante para fora da sala (é a última vez que uso essa metáfora terrível, eu prometo). Já em relação à sua mãe – ajude-a a descer do elefante, tire sua poeira e lembre a todos que ela nunca foi o problema.

Artigo originalmente publicado no blog da Bain & Company

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, Bain & Company, Sócio
James Allen é sócio do escritório de Londres da Bain & Company e co-líder da prática global de estratégia da Bain

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