E-commerce: Seja como os grandes e perca (MUITO) dinheiro

José Rogério Luiz

Fretes grátis, diferenciação de serviço, vendas online, tudo isso nós já sabemos sobre o e-commerce, mas será que é o suficiente? Entenda onde você pode estar errando.

Ao escrever este artigo, deparei-me com algumas dificuldades. A encomenda era que eu respondesse a algumas perguntas específicas, como: Quais os riscos do setor de e-commerce; como saber se meu modelo de negócio é viável, quais os passos para reverter resultados negativos consecutivos, etc.

Como isso não é um livro e como não terei 10 horas de atenção dos leitores, serei objetivo nas respostas e o título do artigo, por si só, já dá uma boa ideia do que não se deve fazer.

Como os empreendedores, maioria dos que estão lendo, são rápidos na matemática e em raciocínio  lógico, vou pontuar alguns itens de lógica:

Para uma empresa sobreviver ela deve ter geração de caixa. Um caminho básico para gerar caixa, ao longo do tempo, é ter lucro. Lucro é gerado por meio de margens positivas (e boas). Ou seja, se tenho prejuízo constante e não tenho geração de caixa, minha empresa só irá sobreviver se continuamente tiver injeção de capital. E é difícil acreditar em uma fonte interminável de capital.

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Dito isso, divido com vocês, de maneira resumida, o que aprendi sobre o e-commerce. Essa história começa nos EUA.

Em algum ponto no começo dos anos 90, varejistas americanos descobriram que podiam vender itens fora de coleção ou antigos (“close-out”) por meio de catálogos eletrônicos. Com o sucesso das vendas, algumas dessas unidades tornaram-se novas empresas  autônomas que começaram a ser conhecidas como empresas de e-commerce.

Por serem produtos fora de linha ou excesso de estoque passado ou produtos “encalhados”, o preço de uma camisa numa loja virtual era mais baixo que o de uma camisa na loja física.  Agora você já sabe a origem do preço mais baixo que o da loja física. Era o mesmo artigo, mas não o mesmo produto. A fama que o e-commerce era mais barato vem daí.

Nos EUA, o segmento começou a crescer em função da conveniência da compra online e do recebimento do produto em casa. O modelo de capital de giro nos EUA é o seguinte: o cliente paga à vista no cartão de crédito e o fornecedor da loja virtual é pago depois de 90/120 dias. Assim, nos EUA, quanto mais rápido o crescimento da loja virtual, mesmo com EBITDA negativo e prejuízo, a  empresa  ainda é  geradora  de caixa. Isso não é sustentável no longo prazo, mas funciona por um bom período.

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A Amazon sabia que esse modelo era insustentável no longo prazo e usou a sua fase de maior crescimento para investir seu caixa em qualidade de serviço.  Nos últimos 3 anos, a empresa passou a privilegiar margens e a fama de loja virtual “barata” não é mais a percepção dos clientes. O que todos veem na Amazon é uma qualidade de serviço incrível e o cliente paga por isso. Bezos e seu time perceberam que o que traz a fidelidade do cliente é a qualidade de serviço  e não o baixo preço.

Já no Brasil, a história começa, de forma séria e profissional, meses antes do ano 2000.  O modelo aqui adotado pelos pioneiros foi o americano, de uma forma radical e talvez sem a correta leitura dos fatos.  Os principais players brasileiros nascidos naquela época vendiam a preços mais baixos que as lojas físicas todos os produtos, incluindo fogões, geladeiras, CDs, calçados e roupas. Diferente do que acontecia lá fora, os produtos eram de linha e não “close-outs”. Além disso, as lojas virtuais davam frete grátis.

Com o tempo, para impulsionar o crescimento, começaram a dar prazo… muito prazo. Produtos como uma camisa, por exemplo, podiam e ainda podem ser adquiridos em 12 vezes sem juros. Esses pioneiros criaram máquinas de crescimento, mas também máquinas de prejuízo. Criaram empresas incapazes de gerar caixa.

Por anos, o capital fácil dos fundos de Venture Capital e Private Equity, e posteriormente o IPO, fizeram com que tudo isso não fosse discutido por algum tempo, mas com esse boom o assunto veio à tona. Esse era o modelo americano. Esse era o modelo que os fundos entendiam, não o mercado e investidores brasileiros.

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Voltemos para a lógica. Como pode parar em pé uma empresa que:

Como uma empresa com essas características pode sobreviver ao longo do tempo?

A resposta é que não pode. Ela pode postergar o colapso por meio de capitalizações constantes, mas que não serão eternas. O capital não é burro. Às vezes pode ser lerdo, mas não lhe falta inteligência. O destino desse modelo, chamado de irracional, está sacramentado. A bomba explodirá. A música vai parar e não haverá cadeiras para todos.O problema é que várias lojas virtuais entenderam que aquele era o modelo de sucesso.

Agora, vamos falar sobre o modelo que funciona. O modelo que gera longevidade. O que cria empresas verdadeiras: o modelo racional.

E-commerce vende conveniência. O cliente compra de onde estiver, na hora em  que quiser, um sortimento quase infinito de produtos que ele jamais poderá conseguir achar, mesmo que fique por uma semana andando em todas as lojas de todos os shoppings centers da cidade.

E-commerce é um serviço. Se é um serviço, é possível cobrar pela conveniência. Os preços não precisam ser menores que os da loja física. Por lógica, deveriam ser maiores. O frete grátis não se justifica, dar prazo ao cliente sensivelmente superior ao que se consegue do fornecedor não faz sentido e a qualidade do serviço, em todas as fases de experiência de compra, deve ser o principal fator de diferenciação.

O efeito colateral pode ser um menor crescimento? Sim, mas por curto prazo. O futuro do varejo passa necessariamente pelo E-commerce. O E-commerce racional !

Volto para as perguntas do primeiro parágrafo e espero ter, mesmo que de maneira superficial, endereçado todas.  Mais detalhes? Bem, quem sabe esse artigo vire um livro ou um bate-papo de 10 horas.