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O que vem depois do feedback?

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Por que é tão difícil dar e receber feedback

Reconheça os mecanismos de defesa mais comuns das pessoas para apoiar o seu processo de desenvolvimento.

Nas últimas colunas, falamos sobre a avaliação 360º e práticas de feedback. Agora, para encerrar a série, gostaríamos de abordar o que vem depois, a começar pelos mecanismos de defesa, para que possamos investir em nosso autodesenvolvimento e apoiar os outros em seu processo evolutivo.

Como coaches, ao entregar o relatório de avaliações 360º, por exemplo, é comum ouvirmos reações como “eles devem ter se confundido quando processaram os dados”, “eu sou assim apenas no trabalho, mas não na vida pessoal” ou “esse resultado é o que eu esperava, mas não sou assim”. Isto porque, ao escutar algo que as faça refletir sobre o próprio comportamento, tirando-as da zona de conforto, as pessoas tendem a erguer barreiras utilizando uma série de mecanismos de defesa. Os mais comuns são a negação (eu não sou assim, as pessoas que responderam não me conhecem o suficiente, etc.) e a racionalização (eu fiz isso, mas é porque… o meu chefe pediu, é assim que as coisas funcionam aqui, etc.). Outros exemplos são o uso do humor (ironia), a agressividade (atirar no mensageiro) ou a passividade, em que a pessoa se mostra apática.

O importante para os líderes é reconhecer estes mecanismos de defesa para poder contorná-los e assim assegurar que seja dado o passo em direção ao desenvolvimento. Para lidar com eles, ouça com atenção e compaixão, sempre! Procure entender o ponto de atrito e transmitir a mensagem de formas alternativas. No caso da negação, vale quebrar a mensagem em partes menores, ajudando a pessoa a processá-la e assim enxergar o quadro por uma perspectiva diferente. Na racionalização, caso você tenha argumentação lógica imbatível, esta pode ser uma opção (use com cuidado, o feitiço pode virar contra o feiticeiro!).

O processo de desenvolvimento se inicia quando, após a compreensão da questão, a pessoa se engaja emocionalmente com a mudança. Este engajamento pede profunda reflexão, passando pela análise da relação custo x benefício da mudança proposta. Apenas então a pessoa será capaz de criar um objetivo claro de desenvolvimento que permita traçar um plano de ação e colocá-lo em prática.

A prática do novo comportamento é que consolida a mudança, pois a ação consistente é requisito para que a transformação ocorra – sozinhas, a identificação da necessidade e a vontade de mudar não são suficientes. A propósito, observar uma pessoa nesta etapa do processo pode ser até curioso, já que o processo de desenvolvimento é dinâmico e tem movimento pendular. A cada tentativa, a pessoa pode ir de um extremo a outro, até encontrar seu ponto de equilíbrio sustentável. Neste momento, os novos comportamentos passam a ser intrínsecos à sua atuação.

Márcia Veras é coach executiva e consultora em Gente & Gestão.

, Coach Executiva e Consultora em Gente & Gestão
Márcia Veras é sócia da Lumini Desenvolvimento Profissional, empresa que atua com coaching, desenvolvimento de lideranças e consultoria na área de Gente & Gestão. Com mais de 20 anos de carreira, trabalhou em empresas como Monsanto, Camargo Correa, Loma Negra e Korn/Ferry, morou nos Estados Unidos e na Argentina e tem experiência nas áreas de recursos humanos, comercial e jurídica. Formada em direito, cursou o MBA em Recursos Humanos na FIA/USP, concluiu a Formação de Consultores Internos e Facilitadores pela ADIGO e é certificada em coaching pelo Integrated Coaching Institute. Foi coach no programa “Como Será?”, da Rede Globo. Ela integra a rede de voluntários do Instituto Endeavor no Brasil há mais de 10 anos, onde oferece mentoring para empreendedores e escreve para a seção de Gente & Gestão.

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1 Comentário

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  1. José Nunes - says:

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    O feedback é um momento temido para os funcionários, pois eles, muitas vezes, encaram esse processo como a “hora da bronca”, e não conseguem visualizar que o momento do feedback irá contribuir para o crescimento de suas carreiras.

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