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Execução transforma estratégia em ação

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Uma vez claros sua Missão, seus Valores e sua Visão, o próximo desafio do empreendedor é transpor estes elementos do papel para a realidade. É o desafio da Execução.

Execução: esta talvez seja uma das palavras mais mal compreendidas do vocabulário do Management. Execução não é o que fazemos. Execução, vista do topo, é como fazemos o que fazemos. E esta diferença é crucial.

Execução é a forma de coordenar os três processos-chave de qualquer negócio: o processo de pessoas, a estratégia e o plano operacional. Execução é o que define o nível de maturidade de uma organização.

E isto é especialmente importante no cenário em que vivemos de crise sistêmica, onde é mais duro crescer, onde a competição é mais agressiva, onde os governos interferem mais no ambiente e onde os riscos são mais imprevisíveis.

O melhor texto que conheço sobre o tema é o livro “Execução”, escrito há uns 10 anos por Bossidy & Charan, revisado depois na crise de 2008. Essencial para quem opera em alto desempenho, nele os autores conceituam Execução de uma forma bem diferente do senso comum…

Eles afirmam, “No seu sentido fundamental, executar é uma forma sistemática de expor a realidade e agir sobre ela.” Sua proposta é que executar bem significa levar em consideração vários elementos complementares, em relação a pessoas, estratégias e operação…

1. Execução é um processo sistemático. Na minha experiência, poucas empresas têm processos consistentes de gestão. Algumas são boas na gestão da estratégia, algumas são boas na gestão das pessoas, algumas são boas na gestão da rotina. Poucas têm os três processos bons. Pouquíssimas têm os três bons e sincronizados entre si.

2. Execução requer atribuições específicas de responsabilidade. Sabe aquela história de cachorro de dois donos? Pois é… Poucos ainda trabalham bem com objetivos SMART e responsabilidades claras e específicas. A maior parte não tem nem boas descrições de função!

3. Nosso planejamento é tão bom quanto às hipóteses que o sustentam. Se as hipóteses estiverem erradas, provavelmente nosso plano será ruim. A questão é: como checamos nossas hipóteses? Elas estão mesmo em contato com a realidade?

4. Um bom plano é aquele que conseguimos implantar, com os recursos e estrutura que temos no momento. Planos mirabolantes acima da capacidade de execução da organização geram apenas frustração e desperdício de energia. E de credibilidade.

5. A estratégia tem que levar em conta as pessoas e a rotina operacional. O futuro não pode brigar com o presente. É no presente que temos que operar e construir o futuro, ao mesmo tempo. Só que isto requer trade offs – às vezes, teremos que abrir mão de algo em nome de outro algo…

6. O principal desafio da execução é a sincronização dos projetos e dos processos operacionais. E isto não acontece por sorte. Tem que ser pensado e repensado, com disciplina, frequência e método. O objetivo é, sempre, maximizar o uso dos recursos disponíveis, na execução da estratégia.

7. Pessoas respondem a incentivos. Se quisermos que elas executem bem, elas têm que ser recompensadas por executar bem. Não adianta querer bons resultados no médio e longo prazo se o sistema de remuneração premia o curtíssimo prazo.

8. Como num ciclo de PDCA, nossa estratégia e sua execução tem que estar sempre em cheque, com flexibilidade e agilidade para ajustes. A conjuntura muda rapidamente e nós também temos que ser rápidos em mudar. Sem nos perdermos.

Manter-se em contato com a realidade e sincronizar de forma fina os três processos – pessoas, estratégia e operações – é um desafio mental de grande complexidade. É pouco intuitivo. Requer pensamento sistêmico e bastante trabalho. Consome mais tempo do que estamos acostumados a dispor.

Mas o prêmio é grande! Empresas que executam bem aproveitam melhor as oportunidades que aparecem e abandonam estratégias erradas com leveza e desapego. Corrigem o rumo mais rápido, aprendem mais rápido. Formam líderes melhores. Entregam resultados mais sustentáveis. E são investimentos de menor risco e maior retorno.

Nos próximos artigos, vamos aprofundar o conceito de Execução em cada um dos seus aspectos. Fiquem ligados!

 

Daniel Castello é Diretor de Consultoria do Grupo Holomática.

 

Leia mais:
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Valores: um Fator Competitivo
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Como Construir a Identidade da Empresa?

 

 

 

 

, Consultor
Consultor e Palestrante nas áreas de Estratégia e Gestão de Pessoas. Começou sua carreira na área de TI, fundando em 1989 a startup Iris do Brasil, vendida em 1997 para a ADP Systems. Foi Diretor da Gestech Consultoria Empresarial, Diretor Corporativo de RH da Gazeta Mercantil, Diretor de Tecnologia da ADP Brasil e Vice-Presidente Executivo da ABRH Nacional. Como consultor liderou dezenas de projetos de transformação, tendo entre seus clientes: Syngenta, Baxter, GRSA, Gruppo Campari, Grupo Santander, AON Affinity, Banco Daimler-Chrysler, Mapfre Seguros, Grupo Telefónica, Martin-Brower, McLane, Termomecânica, UAB Motors e FIEP. Consultor Associado na Tempo Zero e na Galunion. Consultor Certificado DISC eTalent. Membro do CORHALE, na ABRH Nacional. Conselheiro da ABRH-SP e da Sobratt.

http://danielcastello.com.br

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