Qual KPI estratégico mede o futuro da sua empresa?

Bernardo Lustosa

Conheça os riscos e virtudes da criação e do acompanhamento do indicador estratégico, o principal driver da sua empresa.

Já é senso comum entre empreendedores o uso de KPIs (Key Performance Indicators) dentro da empresa para acompanhar o desempenho de processos-chave. Este artigo do Portal Endeavor detalha de forma bastante clara essa questão. Um conjunto adequado de KPIs inteligentemente construídos — e principalmente acompanhados — facilita muito a obtenção de um diagnóstico da operação da empresa e também a gestão corporativa. Como diz o artigo, os mais comuns são utilizados para: produtividade, qualidade, capacidade, atendimento, e estratégia.

Por incrível que pareça, em muitas empresas que trabalham eficientemente com KPIs, eu sinto muita falta do último — e, na minha visão, o principal — KPI: o indicador estratégico. Observo dois problemas comuns: ou a ausência total do indicador estratégico ou a adoção de indicadores incompletos. Sinceramente, não sei o que é pior.

Indicadores estratégicos incompletos:

Na maioria das vezes, os indicadores estratégicos são desdobrados em metas nas áreas e sub-áreas da empresa. E metas são metas. Uma vez que elas são definidas, os executivos se desdobrarão para cumpri-las e garantir seus bônus. Definir um indicador incompleto, portanto, é um grande risco para a companhia.

Vou exemplificar essa questão com uma observação a distância que faço do mercado de telecomunicações. Minha empresa atende algumas empresas de telecom há alguns anos e observo um certo padrão que pode ser danoso para o negócio. Como sabemos, o mercado de telecom brasileiro sofreu uma consolidação nos últimos anos e a disputa por clientes é acirrada, haja vista a guerra de promoções que vemos todos os dias na mídia.

A primeira tendência dos investidores, portanto, quando expressam seus desejos aos CEOs é algo como: queremos ser líderes; queremos ganhar representatividade no mercado. E assim acontece. Suponhamos que uma empresa de telecom defina exatamente “market share” (participação de mercado) como seu KPI estratégico. Quando isso acontece e vira meta, uma empresa eficiente acaba conseguindo o que quer: ela aumenta o market share. Aumenta em quantidade de clientes, de linhas etc. O problema é que, ao fim de um ciclo, o resultado não é exatamente o esperado. Ao aumentar o market share, a empresa traz para dentro, além de bons clientes, os que não consomem, os que não pagam, os “infiéis”, os que têm várias linhas, as fraudes etc. No final, a empresa ganha market share, mas vê sua lucratividade cair, sua inadimplência aumentar, diversos problemas judiciais com fraude, “churn” (cancelamento) precoce etc.

Um KPI incompleto gera uma distorção na empresa. Um vez que ele é implementado, não é de esperar que o resultado seja diferente.

O que eu acabo observando nas empresas de telecom são ciclos: fase “market share”, fase “lucratividade”, troca de CEO, fase “market share”, fase “lucratividade”, troca de CEO… Tudo isso porque a estratégia foi desenhada — e medida — de forma incompleta, e o investidor não conseguiu o que queria, um crescimento sustentável.

Certo. E qual seria o KPI estratégico ideal para uma telecom? Eu não faço ideia. Criar um bom indicador estratégico envolve análise de dados, bom senso e dedicação. Pensando rapidamente, o que posso mencionar é que esse indicador deveria contemplar, se possível: quantidade de clientes, ticket médio e lifetime value (lucro estimado do cliente em todo o seu tempo de vida) no numerador. Tamanho do mercado — medido de alguma forma inteligente — no denominador. Provavelmente eu esteja deixando algo de fora. Provavelmente ele possa ser simplificado. Por isso deve-se gastar alguns neurônios nisso.

Ausência de indicador estratégico:

Quando não temos um KPI estratégico, a tendência é termos uma empresa eficiente, mas que não sabe para onde está indo.  Uma empresa com presente, mas sem futuro.

Aqui usarei dois exemplos similares, uma é a ClearSale, empresa da qual sou sócio e a outra é a Confiance Medical, também de Empreendedores Endeavor, na qual participo do conselho consultivo.

Apesar de atuarem em ramos totalmente distintos — a ClearSale atua em prevenção à fraudes, e a Confiance Medical atua na fabricação de equipamentos para cirurgias por videolaparoscopia –, ambas têm um objetivo  estratégico em comum. Elas querem reduzir, ao longo do tempo, a dependência de um mercado (ou segmento de clientes) e, em função disso, adotam medidas para reduzir esta dependência, criando novos produtos e/ou atuando em segmentos distintos.

Como conselheiro, estou contribuindo com Cristiano e Guarany, Empreendedores Endeavor da Confiance, na adaptação de um KPI estratégico da ClearSale para a Confiance.  A Confiance tem um objetivo estratégico de aumentar a participação no mercado privado, ou seja, diversificar a receita que hoje está concentrada no segmento público. Da mesma forma, a ClearSale está diversificando a sua receita com a venda de fraud application, não somente fraude transacional. Em ambas as empresas, a receita desses novos mercados foi denominada como “receita diversificada”.

O indicador é bastante simples — como devem ser idealmente os KPIs:  basicamente mede a capacidade de a “receita diversificada” cobrir os custos fixos da empresa e também os custos diretos dos “produtos diversificados”.

Na ClearSale acompanhamos este indicador anualmente e posso dizer que estamos muito próximos de ter uma “segunda empresa”, totalmente diversificada e saudável financeiramente, dentro da mesma companhia. O KPI foi criado de forma que isso aconteça quando ele atingir 100%. Espero que nossos amigos da Confiance consigam evoluir da mesma forma, atingindo a diversificação desejada.

Uma vez criado, o indicador deve ser desdobrado em metas e acompanhado periodicamente nas reuniões executivas e junto ao Conselho. Caso o(s) KPI(s) tenha(m) sido corretamente definidos, a evolução e a conquista dos resultados desejados neste(s) indicador(es) garantem um resultado próspero: significa que você terá criado uma empresa rentável, sustentável, perene, com riscos mitigados e maximizando valor para os acionistas e demais stakeholders.

*Agradeço ao Cristiano, CEO da Confiance, por me deixar compartilhar nossa experiência.

Para se aprofundar, leia também: 

KPI: como medir o que importa no seu negócio

OKR, KPI e metas: transformando objetivos em resultados

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