O empreendedor que passou o bastão: como buscar um novo líder que sua empresa precisa?

Endeavor Brasil
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A Endeavor é a organização líder no apoio a empreendedores de alto impacto ao redor do mundo. Presente em mais de 30 países, e com 8 escritórios em diversas regiões do Brasil.

Nesse painel do Scale-Up Summit, Daniel Wjuniski, fundador do Minha Vida, conversa com Brian Requarth e Lucas Vargas sobre o processo de sucessão que passaram em 2016 no VivaReal, algum Grupo ZAP VivaReal.

Em um processo de sucessão, há 3 momentos marcantes:

  1. A hora em que cai a ficha: o empreendedor entende que não deve mais ser o líder de seu próprio negócio — seja uma decisão própria ou uma que tomaram por ele;
  2. O como: escolher o próximo CEO, comunicar a decisão e realizar a transição;
  3. O pós: a concretização da ideia de que a empresa segue em frente sem seu fundador.

Para Brian Requarth, fundador do Viva Real (que passou por fusão com a Zap em 2017), as três etapas foram levadas com tranquilidade — não só porque sua motivação estava clara desde o princípio, como por ter encontrado e preparado o CEO ideal com tempo de sobra.

Lucas Vargas era VP de Marketing e Vendas quando começou a ser considerado para o cargo. Juntos, eles contam como conduziram a sucessão, que desafios enfrentaram e como a cultura do negócio favoreceu o processo.

Pré-pensado

Com quanto tempo de antecedência se planeja uma transição?

Para Brian Requarth, foram 5 anos: coincidiu com a entrada de Lucas Vargas no VivaReal, em 2012. Não que isso seja uma regra. Afinal, cada empreendedor passa por um processo e tem suas próprias ambições. A de Brian era voltar aos EUA, onde nasceu, e ficar mais perto da família — mas não sem antes deixar alguém de confiança em seu lugar.

“Nunca pensei em trazer alguém de fora do negócio, e acho que é super arriscado por questão de visão e cultura”, diz Brian, “Foi bem cedo que vi [o Lucas como possível CEO] e fui validando durante muitos anos se ia ser a pessoa certa ou não.”

Independentemente do tempo disponível para uma sucessão, é de extrema importância não apenas preparar a pessoa para o cargo, como trabalhar seus pontos de desenvolvimento.

No caso do VivaReal, por dois anos Lucas pôde investir em se tornar um líder melhor para a empresa. Por exemplo: como ele geria a área comercial e não tinha tanto conhecimento técnico, eles criaram um projeto que o permitisse tocar um produto em engenharia e assim se capacitar pelo bom e velho mão-na-massa. Além disso, contou com a ajuda de uma coach por vários meses para fortalecer questões relacionadas a cultura organizacional e liderança.

O processo de sucessão

“Não se conduz o barco a partir da margem” — Brian sabia que, ao deixar de ser o capitão, se ele ficasse, da praia, falando para onde o barco precisa ir, o barco afundaria. Isso estava tão claro que, assim que a transição foi concluída, ele foi tirar férias.

“É o melhor jeito de fazer, porque se eu estou no escritório, vou entrar em um problema e vou querer resolver. Então é preciso arrancar o band-aid”, diz. “O mínimo que eu podia fazer era dar o espaço para ele também ganhar confiança com o time e não ter minha sombra aqui.”

A decisão final, portanto, sempre é do executivo. Ainda assim, Lucas reconhece que a posição de CEO é solitária e valoriza as contribuições de Brian como fundador e integrante do conselho do Grupo Zap VivaReal: “A gente sempre teve um relacionamento muito próximo, então é natural que eu o consulte como mentor.”

Como garantir ganho de legitimidade em uma sucessão: