“Não entendo de jóias. Meu papel é tocar o bumbo”: Jae Ho Lee explica sobre seu papel na Morana

Esse é um conteúdo oferecido por:   BRMALLS Partners

Endeavor Brasil
Endeavor Brasil

A Endeavor é a organização líder no apoio a empreendedores de alto impacto ao redor do mundo. Presente em mais de 30 países, e com 8 escritórios em diversas regiões do Brasil.

Em mentoria coletiva do programa brMalls Partners, o sócio-fundador do Grupo Ornatus compartilhou aprendizados sobre Operações e Logística para scale-ups varejistas.

O executivo Jae Ho Lee tem um plano para os próximos três ou cinco anos. Mas também duvida de que o que está sendo desenhado vá acontecer. “Essas incertezas fazem parte do jogo do mercado e precisamos nos preparar para elas também”, afirmou o sócio-fundador do Grupo Ornatus, detentor de franquias como Morana, Balonè e Jin Jin Wok. A conversa aconteceu na mentoria coletiva do programa brMalls Partners, parceria da brMalls com a Endeavor para apoiar negócios escaláveis e inovadores da cadeia do varejo. Nela, Jae contou sobre desafios operacionais, como gestão de estoque, logística e, claro, expansão.

Veja quais foram os destaques dessa mentoria que provoca insights em todos os empreendedores à frente de scale-ups.

Um especialista para cada vertical

“O Grupo Ornatus tem diversas operações diferentes: estamos no segmento de casual dining, de fast food e temos a Morana e a Balonè, que é outro nicho, por exemplo. Como tocamos isso? Para cada vertical, temos um especialista. E nisso usamos a teoria do professor Vicente Falconi. De acordo com ele, o sucesso é alicerçado por três pilares: gestão, liderança e conhecimento técnico. Gestão e liderança é comigo; já o conhecimento técnico eu encontro nos melhores do mercado.”

“Não entendo nada de joias, não é meu papel entender, mas toco o bumbo. Este é o meu papel. Para cada vertical, temos executivos técnicos e especialistas. E administramos tudo isso por meio de rituais como as reuniões de resultados. Temos indicadores de acordo com a estratégia, e a partir disso cascateamos em projetos e metas que vamos acompanhando mês a mês.”

“Temos outra vertical que é indústria; mas indústria não é nosso core business. Por isso,  para não perdermos foco no nosso principal negocio, temos no máximo duas reuniões por ano. Agora, outra operação que seja nosso core requer uma reunião mensal de resultados.”

Olhando para os indicadores que importam

“No caso da Morana, temos um desafio e tanto. Porque o segmento é fast fashion, um conceito que surgiu por causa da internet. Antigamente, as consumidoras compravam a revista Vogue para se manterem atualizadas; hoje, se saiu no desfile, todo mundo já quer comprar (show now, buy now). A internet acelerou demais a moda e outros segmentos.”

“Neste contexto, ter o produto no momento certo é mais importante do que oferecê-lo por preço baixo. Por isso, a logística é fundamental, e é onde temos investido. Nós mapeamos o estoque, que não pode inchar demais. Até porque todos os franqueados têm uma capacidade de caixa limite. O bolso é super limitado, não podem arriscar muito. Então, monitoramos muito o estoque – diria que ter uma boa gestão de estoque é responsável pelo 50% do sucesso das vendas.”

“Depois, olhamos para os indicadores normais de varejo: itens por venda, ticket médio, entre outros. Uma coisa interessante para a Morana: neste ano de 2019, acumulamos um crescimento de 9% no SSS com a alavanca de mais itens por vendas. Fizemos campanha para toda a nossa rede para melhorar essa métrica. Antes, 58% dos nossos clientes compravam uma só peça; hoje, essa métrica caiu para 48%”.

“Em termos de equipe, para cuidar dessa métrica específica, temos um alinhamento entre diversas áreas. Somos um grupo bem multidisciplinar, calcado na holocracia. Temos squads divididos por projeto. A ideia é gerar cultura de inovação e empreendedorismo em todos os nossos colaboradores”.

Abrindo tudo

“Outra mudança importante que fizemos na Morana foi o layout das lojas. Antes, era mais ou menos como aquela filosofia do Zagallo (ex-técnico da Seleção Brasileira): queríamos ganhar a Copa do Mundo sem tomar gols. As lojas eram todas fechadas. Resolvemos abrir tudo para deixar os consumidores pegarem, experimentarem os produtos.”

“Brasileiros e latinos gostam de pegar as peças, de experimentar, de namorar, enquanto norte-americanos, não, são bem mais práticos. É cultural, então nos adaptamos a isso. Eventualmente podem ocorrer furtos, mas você controla isso. Faz parte do varejo, do jogo. É como rinite alérgica: não dá para curar, mas dá para controlar. Abrimos totalmente as lojas para a experimentação e creio que acertamos neste ponto.”

Conhecendo os franqueados

“Para desenhar estratégias e politicas na franqueadora, é  vital entender a natureza dos franqueados. Geralmente eles têm capacidade financeira limitada; e não são especialistas no varejo e nem em moda, por isso compraram a sua franquia. Por isso, decidimos modelo de abastecimento de pronta entrega e o que e quanto cada franqueado precisa ter de produto em suas lojas”

“O nosso grupo de franqueados é o mais heterogêneo possível: há idosos, jovens, gaúchos, paulistas, etc. É difícil até clusterizar, mas uma coisa em comum é que eles não têm conhecimento técnico e não tomam risco. É a Morana que tem conhecimento e que deve tomar o risco. E para bancar esse risco, precisamos saber do que os franqueados precisam. Assim, todo domingo, a nossa plataforma recebe o que cada loja necessita. Temos uma equipe de produto com onze pessoas, montamos famílias de itens para cada loja que, em dois ou três dias, chegam a elas. Investimos pesado em tecnologia nos últimos quatro ou cinco anos para nos adequarmos aos perfis de cada loja.”

A expansão entre os riscos e as dúvidas

“Vender franquia é difícil. Não é por feira nem anúncio que vende franquia. Se você pegar estatística da ABF (Associação Brasileira de Franchising), a média das franqueadoras brasileiras tem 40 lojas. Isso quer dizer que a maioria está só se pagando, e tem uma necessidade violenta de expandir. “

“Agora, se você tiver modelo de negócio que fica em pé, a expansão se torna orgânica. Queremos ser comprados e não vender franquia!”

No inicio da nossa operação a meta era abrirmos 40 lojas em dois primeiros anos; no final, foram 38. Era importante atingir esse numero para “breakevarmos” como franqueadora e atingirmos um volume mínimo de compras junto a nossos fornecedores. O processo foi um pouco estabanado, mas o modelo de negócio proporcionou o crescimento. Parceria com shoppings e assessoria de imprensa foram fatores que também ajudaram muito. É um conjunto de tudo isso. Também crescemos em um momento de economia mais favorável.

“Chegar a 40 lojas não é uma tarefa fácil porque sua marca ainda é desconhecida e você ainda está testando, e quem entra no seu negócio ainda tem dúvidas. E se você passa das 40 lojas, normalmente consegue-se atingir a marca de 80 a 100 lojas razoavelmente rápido por dispormos de bons shoppings com riscos baixos, depois de 100 lojas começamos a entrar em Shoppings com níveis de riscos maiores, o que dificulta expandir para 150 e 200 lojas, dependendo do seu posicionamento”

“Por isso, o grande tema do momento é a expansão. No nosso caso, os primeiros franqueados eram amigos – e éramos escolhidos. Precisávamos disso. Tivemos franqueados que nos ajudaram a chegar a certo nível, e depois não funcionavam mais. Os primeiros dez, vinte franqueados, no início, possuíam poder de barganha com a gente; mas depois que ganhamos musculatura, isso se inverte. É preciso saber quando encerrar a relação.”

Desafios todos os dias

“Sempre acordo antes do meu despertador. Já saio de casa com o plano de voo do dia e isso abrange vários desafios. Qualquer marca tem um mínimo de seis canais para explorar; a Morana só tem um, franquias. Não temos e-commerce, por exemplo, porque preciso pensar no omnichannel, e um modelo que envolva o nosso franqueado no processo. A marca Morana existe há 18 anos, e os desafios e oportunidades são infinitos. É isso o que nos motiva.”