Você sabe o que a Zappos e Vagas.com tem em comum?
A holocracia e os OKRs estão fazendo sucesso. Mas fazem sentido para sua empresa?
É bem provável que você já tenha ouvido falar do modelo de gestão que acaba com a hierarquia — a tal holocracia. Não é para menos: de alguns tempos para cá, o conceito de managerless entrou de vez nas agendas de empresas, de todos os tamanhos e países. Com os revolucionários objetivos de diminuir a dependência dos CEOs e aumentar a horizontalidade das decisões, organizações como Zappos (EUA) e Vagas (Brasil) vêm adotando o modelo.
O assunto já rendeu bastante conteúdo inspirador aqui no portal Endeavor. Como este, sobre a Zappos. E o caso da Vagas foi objeto de análise nesta matéria da revista Exame.
No entanto, como costuma acontecer quando alguma novidade abala as estruturas do mundo dos negócios, é preciso cautela e sensatez para analisar o caso. Por isso, nesse artigo proponho um contraponto.
- IPO e ego não combinam com holocracia
Existem alguns fatores que impedem que o modelo sem hierarquia funcione às maravilhas, como pregam por aí. O primeiro, e mais importante, é a questão do Initial Public Offering, ou IPO.
Quando uma empresa decide abrir seu capital por meio da negociação de ações na Bolsa de Valores, não tem jeito: ela precisa ter um dono. Caso contrário, não vai dar certo. Sem uma figura que assuma a responsabilidade pela gestão, não haverá confiança por parte dos acionistas.
A questão do ego também deve ser considerada com bastante cuidado: caso você tenha uma personalidade centralizadora, o modelo managerless estará condenado ao fracasso na sua empresa.O princípio da holocracia, por exemplo, é a cessão de poder.
Ou seja, você precisa estar preparado(a) para, entre outras coisas, abrir mão de tomar de decisões importantes.
- Se funciona para a Valve, não quer dizer que vá funcionar para sua empresa
Outro exemplo que costuma ser citado pelos defensores do modelo sem hierarquia é a Valve (EUA). Os 400 funcionários desta desenvolvedora de gamesnão têm gerentes nem chefes e, quando um novo colaborador chega, é instruído a escolher onde quer trabalhar, por exemplo.
No entanto, a filosofia só se torna possível porque a empresa ganha muito dinheiro com software, que é um negócio de escala. Os preços dos produtos e serviços são altos, fato que garante margem para sustentar o modelo.
A gestão de baixa complexidade e a pouca diferenciação nos processos da Valve também contribuem. Porque não há dúvidas de que o modelo sem hierarquia funcione melhor em monobusiness. Para aprofundar este assunto, sugiro a leitura de Employee Book, de Jim Collins.
- E a hierarquia? É tão nociva assim?
Os defensores da holocracia costumam dizer que a hierarquia restringe a criatividade. Penso de forma um pouco diferente. A meu ver, hierarquia e criatividade podem, sim, conviver em total harmonia em uma gestão. Não só podem como devem, aliás. Basta que a estrutura de pessoas e os processos sejam desenhados para isto.
O modelo de gestão do Google serve bem para ilustrar meu ponto. Embora a empresa adote a estrutura hierárquica, a estratégia foi elaborada de forma a incentivar a criatividade. Por exemplo: durante a semana, um número específico de horas trabalhadas devem ser dedicadas à reflexão criativa, sempre relacionadas a projetos de inovação.
O importante, no final, é lembrar que, qualquer que seja o modelo adotado, ele deve ser estruturado para para estimular a criatividade.
- Objectives and Key Results
Um outro assunto relacionado a modelos de gestão e bastante comentado atualmente são os Objectives and Key Results, ou OKRs. Sim, a tão falada metodologia criada no Vale do Silício para alinhar e engajar em torno de metas mensuráveis e dinâmicas. Gostaria de dedicar algumas palavras a ela.
Para começar, é importante saber que há OKRs diferentes para cada área de uma empresa. Em engenharia, por exemplo, são usados como guias operacionais. Sendo assim, não necessariamente precisam ser alcançados; devem, sim, ser encarados como desafios, como inspiração.
Ja na área de vendas e de adminsitração em geral, ocorre praticamente o contrário: assumindo o perfil das pessoas envolvidas, os OKRs são estabelecidos para serem alcançados. Se forem elaborados para inspirar seus funcionários, você correrá o risco de frustrá-los.
- A importância da trimestralidade
Além disso, os OKRs deverão ser revisados a cada 3 meses. Incluindo, claro, feedback — e um período de trinta dias para que o colaborador se recupere.
Caso a periodicidade seja mais extensa — seis meses, por exemplo –, seu funcionário perderá a chance de se recuperar rapidamente, de aumentar o bônus e de trazer mais resultado para a empresa. Frustração para todo mundo.
- Muito além do RH
Outro aspecto importante dos OKRs é o de que eles não podem se resumir a processos de Recursos Humanos. As notas das métricas devem estar alinhadas à estratégia e à estrutura hierárquica do negócio, para que se tornem uma ferramenta de maior alcance. Por exemplo: por meio dos OKRs, você pode desenvolver políticas de transferência internacional e de promoção, entre outras.
Infelizmente, o espaço aqui é curto. Mas tanto a holocracia como os OKRs estarão em pauta no nosso Webinar sobre modelos de gestão que vai acontecer dia 07 de julho. Nele, também serão apresentados diferentes modelos e formas de empoderar sua equipe.
