Escalar, expandir e internacionalizar: como criar uma cultura global?

Endeavor Brasil
Endeavor Brasil

A Endeavor é a organização líder no apoio a empreendedores de alto impacto ao redor do mundo. Presente em mais de 30 países, e com 8 escritórios em diversas regiões do Brasil.

Nesse painel do Scale-Up Summit 2018, Edgard Corona, do Grupo Bio Ritmo, e Geraldo Thomaz, da VTEX, contam dos desafios de internacionalização e da jornada de construção de uma cultura global.

Já dizia a velha máxima: pensar pequeno e pensar grande dá o mesmo trabalho. Mas como isso se encaixa quando trazemos para perto uma nova cultura, nova língua, novo mercado?

É um desafio enorme saber qual é a hora de pensar além das fronteiras, compreender as peculiaridades de um país estrangeiro e lidar com complexidade adicional para garantir competitividade fora do Brasil. Assim como a empresa, o empreendedor também precisa se adaptar — e, nesse processo, engajar seu time para enfrentar uma nova fase.

Vários motivos para internacionalizar

A expansão global nem sempre é uma consequência ou impulso consciente para o alto crescimento. Frequentemente, vemos casos de empresas que se expandem depois de consolidadas, mas às vezes a internacionalização é um meio de sobrevivência. Há empresas que se internacionalizam porque precisam.

De certa forma, o Grupo Bio Ritmo e a VTEX foram duas delas.

A primeira, como conta Edgard Corona, começou a abrir outras unidades pela América Latina como uma forma de diluir risco — como no Brasil eventualmente atingiriam um teto de crescimento e o cenário econômico era instável, as filiais hermanas poderiam segurar a onda caso fosse necessário.

Já Geraldo Thomaz queria combater a concorrência: “O nosso mindset era ‘o que a gente vai fazer para não morrer?’”, ele conta, “Nosso produto não tinha a defesa de mercado natural. Se a gente continuar aqui, alguém com pensamento global e escala maior acaba com nosso sonho.”

Internacionalizar requer muita coragem e espírito empreendedor, mas também acompanhamento e controle. A VTEX, por exemplo, criou um playbook de expansão. Trata-se de um material interno que serve para delimitar um racional claro sobre o momento em que se encontra cada um dos países.

Com base em poucas métricas objetivas, eles são capazes de avaliar se uma unidade deve receber mais investimento, por conta de oportunidades que valham ser exploradas, ou menos, por conta de expectativas não atendidas.

Autonomia para a unidade

Quando o Grupo Bio Ritmo se internacionalizou pela primeira vez, indo para o México em 2012, a maior dificuldade de Edgard Corona foi mudar a relação de comando e controle, ao qual estavam acostumados lá mais ao norte, para uma de protagonismo.

Foi necessário instaurar a autonomia das células locais e, principalmente, delegar ao country manager a responsabilidade sobre a performance do país, com indicadores claros e voltados para o que o cliente quer, provendo ferramentas e oferecendo apoio que, no final das contas, ele vai aproveitar como achar melhor.

“É importante cobrar o resultado e não o processo, porque se você cobra o processo, ele diz ‘eu fiz o que o senhor mandou e não deu certo’”, diz Edgar. “Para atingir a excelência, basta 1 segundo: é querer fazer diferença. Você só consegue isso na hora que o cara compra a ideia.”

Todos os processos dentro da estrutura do Grupo Bio Ritmo precisam ter o cliente na ponta. Se ele não está envolvido, não há processo — caso contrário, cria-se uma burocratização que não pode ser suportada por uma operação de baixo custo.

Indicadores fundamentais

Portanto, as técnicas de gestão utilizadas na companhia têm como objetivo fazer das lojas células autônomas, medindo 3 indicadores fundamentais:

NPS: medido diariamente, o net promoter score é uma métrica de satisfação
Gallup Q12: utilizado para medir engajamento da equipe
Human Synergistics: mede propósito x agressividade do líder x passividade da equipe

Além disso, com base em uma metodologia do Peter Senge, líderes avaliam falhas em colaboração com seus times locais — em vez de dizer o que deu errado e indicar como corrigir, por exemplo, pessoas daquela unidade passam a trabalhar juntas para desenvolver uma correção de rota, às vezes inclusive gerando inovação. Essa inovação então sai da unidade e passa a ser incorporada regionalmente, nacionalmente ou até para a rede inteira.