1 unidade a cada 7 dias: conheça os vetores de expansão da Selfit

Esse é um conteúdo oferecido por:   BRMALLS Partners

Leonardo Pereira
Leonardo Pereira

Leonardo é fundador da Selfit Academias e participante do programa de aceleração Scale-Up Endeavor Pernambuco, em 2017.

Quem empreende no Varejo sabe bem disso. A centésima unidade carrega algo de especial. Por isso, prestes a chegar a 100 academias no Norte, Nordeste e Sudeste do Brasil, a expansão da Selfit tem muito a ensinar para scale-ups varejistas sobre escala, gestão e foco no consumidor. Foi sobre isso que o Empreendedor Endeavor Leonardo Pereira falou na última Mentoria Coletiva do programa brMalls Partners.

O programa foi marcado pela aceleração de 15 scale-ups como a Dengo, a Pantys, a Mundo do Cabelereiro e a Biscoitê com mentorias, apadrinhamentos e conexões com executivos da brMalls. E está com inscrições abertas para a 3º edição [inscreva-se aqui].

Nesse artigo, Leonardo conta os principais aprendizados dessa mentoria, fundamentais para toda empresa de varejo com desafios de escala e crescimento.

O início da Selfit

Quando você decide empreender – não importa o quê – você quer fazer. A oportunidade começa a borbulhar e você vai. Empreender envolve uma certa dose de extremo entusiasmo aliada a alguma inconsequência. Depois de ter empreendido em dois negócios diferentes – uma fábrica de materiais cirúrgicos da minha família e uma franquia de massas – fui conversar com um amigo, dono de uma academia popular em Recife. Pedi a ele o P&L [Profits and Loss] da operação para analisar. Foi nesse momento que percebi que, dentre tudo o que ele oferecia, a musculação era a área mais lucrativa da academia. Então eu propus de abrirmos uma outra academia mais inclusiva, assim como especializada em musculação.

Naquele momento, nasceu o embrião da Selfit. Nossa primeira unidade foi aberta em Salvador. Depois de seis meses, abrimos a segunda; depois de mais 9 meses, a terceira…Hoje estamos perseguindo atingir a unidade número 100. E isso pode acontecer muito rápido.

Nosso ritmo de expansão está tão intenso que abrimos, a cada sete dias, uma nova academia.

Assim, em sete anos, já chegamos em 15 estados, com a intenção de expandir para cerca de 150 unidades até o fim do ano que vem.

Por ser um negócio intensivo em capital, com unidades próprias e não franqueadas, nós contamos desde muito cedo com o investimento do HIG Capital, um fundo de Private Equity que investiu na Selfit quando ainda estávamos na nossa quarta unidade. Além dele, nos financiamos ao longo dos anos com empréstimos bancários e, mais recentemente, com a emissão de Debêntures.

Para todas as engrenagens funcionarem na escala e velocidade que temos obtido nos últimos anos, contamos com alguns princípios orientadores.

Princípios que norteiam o crescimento da Selfit

1. Preocupação com escala

Nós nunca quisemos ser uma empresa de uma unidade só. Portanto, na hora de escolher um fornecedor nós priorizamos não só quem atendia Salvador, mas também quem tinha capilaridade para o resto do país – o que facilitaria o segundo passo de expansão.

2. Obsessão pelos clientes

No exato momento da mentoria, estava acontecendo também um Conselho de Clientes que, na Selfit, chamamos de convidados. São representantes de diferentes unidades – e personas – que se encontram para avaliar a experiência, trazer sugestões de melhorias e nos ajudar a construir uma jornada mais próxima da ideal.

3. Esmero

Para nós, o diferencial mora nos detalhes. Queremos entender a jornada ideal, conhecer profundamente as características de cada perfil de consumidor, identificar as personas mais comuns e tratar de cada ponto de fricção da jornada.

Para além desses três princípios, temos, sobretudo, uma certa dose de inconsequência e ousadia. Sem ela, não teríamos investido tanto capital próprio nos primeiros dois anos de empresa para construir as primeiras unidades.

Indicadores para expansão de novas unidades

Já erramos bastante, mas hoje temos um track record que nos permite tomar essa decisão com menor margem de erro. Hoje, nós temos 72 variáveis diferentes utilizadas para definir o endereço de uma nova unidade, mas já chegamos a ter 100 indicadores.

A expansão do varejo físico tem armadilhas comuns, especialmente ligadas à expansão geográfica. Geralmente, uma unidade nossa precisa ter um número de membros padrão, como planejado. Mas, quando encontramos um local com potencial de chegar acima de nossa capacidade máxima, a primeira reação é de euforia. No entanto, o problema é que, quando a operação começa a funcionar, vários pontos de fricção surgem, criando muitos detratores da marca.

Quando nossa análise de público apresenta elevado potencial significa que a demanda naquela região é alta. Se não equilibrarmos essa demanda alinhada à nossa capacidade eficiente operacional, um concorrente pode vir e atrair os clientes insatisfeitos pela nossa superlotação.

O custo de aquisição de um cliente para o seu concorrente, baseado na decepção frente ao nível de serviço que você está oferecendo, é sempre o mais baixo.

Por isso, se você abrir uma unidade e ela apresentar muito sucesso, identifique os fatores que a tornam acima da média em relação às outras. É a aplicabilidade desses dados que te ajuda a definir os próximos passos.

Personas que representam nossos consumidores

A obsessão pelo cliente se desdobra no olhar que temos para o nosso público, a partir da definição de personas.

Para identificá-las, fizemos uma pesquisa generativa, buscando entender o que pensam, o que querem, analisando até a linguagem corporal durante as rodadas de focus group.

Com esses insumos, norteamos o lançamento de novos produtos e serviços, além do arquétipo das unidades. Além disso, buscamos identificar em nossas campanhas de comunicação a segmentação análises de retorno e custos específicos por característica de cliente.

A métrica-chave de crescimento da Selfit

O que aprendemos nesses sete anos é que o NPS do cliente, o CAC e o Lifetime Value são métricas diretamente associadas a uma que é chave: o eNPS, que calcula a satisfação dos funcionários com o trabalho.

Por meio desse acompanhamento da satisfação dos funcionários, nós sabemos que conseguimos oferecer o mesmo nível de serviço em 15 estados diferentes.

Os indicadores são traçados no horizonte de três meses.

Não dá mais para desenhar metas e indicadores para um ano. A companhia e o mercado mudam muito rápido. A partir deles, todo mundo da equipe, independente do cargo e função, tem responsabilidade sobre alguns indicadores que representam a estratégia da empresa.

Somos vigilantes frente a necessidade de mantermos uma estrutura horizontal na Selfit. Através do Span of Control (Amplitude Administrativa) garantimos que nosso crescimento não aconteça na vertical aumentando as camadas de gestão e hierarquia, mas sim na horizontal.

Recrutamento e gestão de pessoas na Selfit

Se você tem o time certo, alinhado com a cultura, engajado, mas que não está alcançando os resultados e batendo as metas definidas estrategicamente, pode ser por duas razões:

1. Erro de estratégia

2. Composição exógena sob a qual você tem pouca ingerência como, por exemplo, situação macroeconômica.

Mas o que significa ter o time certo?

Nós montamos uma estrutura com ferramentas internas e sistemas que nos ajudam a aumentar a eficiência do recrutamento. Por exemplo, nenhum líder de unidade começa a operar sem passar, pelo menos, uma hora comigo. Isso é inegociável. Mesmo quando tivermos um grande número de unidades, eu quero manter essa rotina.

Além disso, durante o processo seletivo nós buscamos alguns valores nas pessoas que entram na Selfit:

1 Pessoas que preferem servir a serem servidas

2. Pessoas detalhistas que trabalham com esmero.

Por muito tempo, acreditamos que pessoas que gostam de servir são, naturalmente, sociáveis e gostam de pessoas. Mas não é verdade. Por isso, recentemente, incluímos um terceiro critério:

3. Pessoas que têm facilidade de se socializar e gostam genuinamente de lidar com outras pessoas.

O sonho é muito maior

Nós entendemos nesses 7 anos de Selfit que uma boa estratégia, pessoas certas e obsessão pelo consumidor são pilares importantes para o nosso crescimento. Quando você está em velocidade acelerada, se errar, saiba que os erros também são exponenciais. No entanto, errar constrói, significa que tentou, longo haverá mais inventividade, por isso, nesse ponto de inflexão que as scale-ups do brMalls Partners se encontram, definir uma excelente estratégia, observar profundamente a condução pelos caminhos e aliado a um bom time são pilares substanciais para os próximos passos.

Inscrições abertas para a 3º Edição brMalls Partners


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