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Como Escolher a Estratégia de Remuneração Mais Alinhada ao Meu Negócio?

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Como Escolher a Estratégia de Remuneração Mais Alinhada ao Meu Negócio

Escolher a estratégia de remuneração da sua empresa não é fácil, mas tampouco é um “bicho de sete cabeças”. Entenda quais dimensões levar em conta na hora de traçar sua estratégia de remuneração.

Como as políticas de remuneração de uma empresa têm elevado poder para direcionar os comportamentos dos colaboradores, é fundamental olhar este tema com bastante atenção.

Apesar de haver muita discussão teórica sobre a distinção entre motivação intrínseca e extrínseca, o fato é que o ser humano, entre outras dimensões (espiritual, social, etc.), é um ser econômico, com diversas necessidades atreladas à obtenção de riqueza. Em função disso, no mundo real dos negócios, não há dúvidas de que a remuneração possui um forte impacto sobre as pessoas, apesar de que variável conforme o contexto socioeconômico e a idade e momento de vida de cada um.

Tomemos como exemplo o quanto pode variar o comportamento de um taxista em uma corrida com “valor fechado” (fixo e pré-combinado) versus no taxímetro. Em uma corrida com “valor fechado”, a tendência é que o motorista procure fazê-la o mais rápido possível, a fim de logo poder pegar outro cliente. Dependendo do grau de ambição ou necessidade financeira do motorista, é prudente monitorar se a forma de condução não está ultrapassando os patamares de risco aceitáveis, o que pode ocasionar acidentes. No modelo de taxímetro, por outro lado, o risco é não haver muito boa vontade para ser rápido, o que pode levar até mesmo à redução da velocidade antes de um cruzamento, aparentemente torcendo-se para o semáforo fechar. Portanto, escolher um modelo de remuneração é definir qual o risco que se prefere gerenciar.

Esta é a razão para se afirmar que, em termos de políticas de remuneração, não se pode fazer “copy-paste” de modelos bem-sucedidos em outras empresas. Para dar resultado, um plano de remuneração deve conversar com a cultura da empresa e ser entendido pelas pessoas, mas os mesmo tempo instigar e “cutucar” a mudança contínua de atitudes para que resultados empresariais superiores sejam sucessivamente alcançados.

Dado este cenário, a grande questão é: como selecionar o melhor modelo para a minha empresa?

A resposta a esta pergunta não é óbvia e passa pela análise das três dimensões explicadas abaixo:

1. Estratégia de negócios:

Qual o estágio de minha empresa: madura, emergente ou embrionária? Qual o principal direcionador estratégico: crescimento ou rentabilização? Qual é o nosso diferencial competitivo: liderança de produto, excelência operacional ou intimidade com o cliente? Qual a importância relativa de caixa versus diluição de propriedade (“equity”)? É um negócio de margens elevadas, baseado em inovação e qualidade, ou de margens reduzidas, em que eficiência e escala são as palavras chave? Quão importante é o talento humano para o sucesso do negócio em relação a outros fatores, tais como nível de investimento de capital?

2. Cultura organizacional:

Quais são os comportamentos que quero promover nas pessoas? Para suportar a minha estratégia, é mais importante o trabalho em equipe ou o talento e a iniciativa individuais? Que atitudes pretendo “cutucar”? Qual o nível de rotatividade ideal ou “suportável” para o momento do negócio? Que perfil de profissional desejamos atrair?

3. Práticas de mercado:

Com que mercado disputo por talentos? Qual o grau de agressividade e estruturação das políticas de remuneração dessas empresas? Quais poderão ser os meus diferenciais?

A partir das reflexões acima, é possível balizar o grau de agressividade e o “tempero” ideal para a política de remuneração da empresa. Para tanto, o diagrama abaixo auxilia bastante.

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Conforme podemos ver acima, não há certo ou errado em termos de estratégia de remuneração, mas sim o que apresenta ou não consistência versus os resultados esperados. A única certeza é a de que não existe um modelo perfeito, assim como um formato único que sirva bem a todas as empresas. O fundamental é escolher de forma consciente os riscos que se pretende “correr”.

É essencial possuir uma estrutura de cargos, carreira e salários competitiva versus o mercado e equilibrada internamente frente aos pesos e responsabilidades das diferentes posições, de forma a permitir uma gestão consistente dos salários fixos. Não é aí que se “ganha o jogo”, mas muitas vezes se perde, provocando muita insatisfação quando as decisões salariais não são tomadas a partir de critérios claros.

O jogo se ganha de fato na remuneração variável, por meio de um portfólio (remuneração variável de vendas, participação nos lucros ou resultados, bônus de executivos e incentivos de longo prazo) com desenhos baseados em uma combinação não excessiva de indicadores de desempenho, mas suficiente para que um controle o efeito colateral do outro.  Por exemplo: um plano de bônus muito agressivo baseado unicamente no EBITDA pode estimular os executivos entre outras coisas a pagarem os fornecedores à vista com desconto, o que eleva o EBITDA, mas pode minar o caixa.

Em resumo, não é fácil, mas tampouco é um “bicho de sete cabeças”.

Paulo Saliby é Sócio-Fundador da SalibyRH, uma boutique de consultoria especializada em remuneração, e Mentor da Endeavor desde 2009.

Veja mais: Estratégias e soluções inovadoras sobre remuneração em curto prazo com Joaquim Patto.

 

 

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