A organização depende muito de mim. Como quebro essa dependência?

Claudio Garcia
Claudio Garcia Endeavor Brasil - Time de Conteúdo

Existe um caminho para a sua empresa ganhar autonomia. Mas, a verdadeira pergunta a ser feita é: você está preparado?

A palavra confiança tem sido muito mal usada por gurus, consultores e gestores quando eles tentam colocá-la em uma condição fundamental para a prosperidade das empresas. Você, por exemplo, confiaria o conserto do seu carro a um marceneiro? Ou sua saúde a um mecânico?

Sem querer ser injusto com a boa intenção e a moral das pessoas, mas todo sistema social (e isso inclui as empresas) precisa de um mínimo de desconfiança instalado para que as coisas funcionem bem. Por exemplo, quando você vai procurar um médico, seu lado desconfiado quer saber onde ele se formou, checa referências com amigos… Governos autorizam universidades a formar médicos. E existem órgãos que fiscalizam sua atuação.

Ou seja, nós, como indivíduos e membros de uma sociedade introduzimos a desconfiança para que possamos confiar. Se não encontrarmos um mínimo de critérios que atenda às exigências da nossa desconfiança simplesmente não confiamos.

E funciona da mesma forma para empreendedores. É comum a crítica de que empreendedores não conseguem confiar nas pessoas que estão na suas empresas e que, portanto, tendem a controlar, aprovar e saber de tudo que se passa nelas. Eles não confiam que alguém possa tomar conta da sua criação melhor do que eles mesmos. E no final acabam mantendo pessoas e processos que convivam com essa realidade reforçando esse padrão na cultura de sua empresa.

Como tudo tem que passar pelo empreendedor (e pela sua desconfiança), essa dependência limita o crescimento da empresa à disponibilidade do empreendedor — ou ele não consegue ver tudo, e a empresa acaba quebrando por ausência de sua atenção (já que ele é um só).

Encontrei muitos empreendedores nessa situação. Na maioria das vezes, quando conversávamos, eles se surpreendiam quando eu afirmava que eles realmente tinham que desconfiar que as pessoas poderiam fazer as coisas de forma certa (esperavam mais um discurso a favor da confiança). Mas eu deixava claro que a desconfiança tinha que ser transferida dele, como líder, para a gestão da empresa. Ou seja, teria-se que investir em processos, sistemas e indicadores que permitissem que a gestão do negócio cuidasse da desconfiança, e não o empreendedor.

Quando bem transferida, a desconfiança continuará existindo, mas a percepção pelas pessoas se reduz significativamente, já que processos e responsabilidades bem definidas diminuem a necessidade de ter que pedir conselhos e aprovações a toda hora como se elas não fossem capazes de executar por si mesmas.

O primeiro passo nesse sentido é entender como funciona a cabeça do empreendedor. Empreendedores que foram bem-sucedidos geralmente criaram um modelo de negócio que os diferenciam de competidores, ou de alternativas no mercado. E é muito comum que os empreendedores mantenham os detalhes desse processo consigo já que, até que suas empresas se tornassem bem-sucedidas, eles viveram uma sucessão de erros e acertos que só eles conhecem.

Compreender essa história e o que diferencia o negócio pela ótica do fundador é essencial para se poder desenhar e implementar os processos, sistemas e indicadores que permitirão a execução. Ao transferir a desconfiança do empreendedor para o sistema, se elimina a dependência ou o gargalo antes na figura do empreendedor e se cria escalabilidade (ou capacidade de replicar o modelo) do negócio. Libera-se potencial!

Mas existem armadilhas nesse caminho e elas estão associadas ao quanto o empreendedor criou vínculos e hábitos emocionais com seu papel. Ele se acostumou a controlar tudo e com o poder que exercia. Assim, mesmo quando se estabelece processos novos, que representam como ele pensava e agia, frequentemente ele mesmo os desrespeita para impor a sua vontade. De forma inconsciente, ter que se submeter a um processo, mesmo que definido ou aceito por ele, significa perder sua posição de autoridade e de alguém que sempre estava por cima de tudo.

O fato de as pessoas o procurarem menos (já que agora se baseiam nos processos) representa uma lacuna de atenção que o empreendedor estava acostumado. Empreendedores aumentam sua autoconfiança na medida em que são mais bem-sucedidos e não se acostumam com a ideia de que alguém pode fazer algo melhor do que ele.

Um outro risco vai pelo lado contrário. Gosta-se tanto da brincadeira de estabelecer regras que se exagera e se cria uma burocracia (o extremo da desconfiança). Burocracia torna a empresa lenta, aumenta a tensão entre indivíduos e a percepção de desconfiança vai a níveis patológicos.

Existe, portanto, um ponto ótimo nesse processo e algumas dicas ajudam a evitar cair na armadilha:

  1. Tenho sido um defensor de conselhos consultivos já que eles, quando bem selecionados, criam um instância para se confrontar o empreendedor e garantir a discussão apropriada de temas relevantes ao futuro do negócio. Conselhos consultivos são excelentes para garantir que o empreendedor siga no caminho das suas decisões, como a de por exemplo, continuar no caminho da implementação de processos, sistemas e indicadores de gestão. Muitas vezes um dos conselheiros pode ser a pessoas de confiança do empreendedor a qual ele sente a vontade para discordar e lembrá-lo, de forma indireta, que ele não tem toda a verdade.
  2. Ter consultores de gestão experientes para compreender o empreendedor e ajudar na criação de processos, sistemas e indicadores. E envolver a equipe na hora de defini-los já que estes têm muitas vezes informações relevantes de como as coisas são feitas na organização.
  3. O aperfeiçoamento da gestão da empresa usualmente implica ter uma estrutura organizacional mais funcional. O processo de definição de uma estrutura organizacional está intrinsecamente ligada ao desenho de processos. No artigo Qual a melhor estrutura organizacional para a minha empresa crescer? dou dicas de como esse processo pode acontecer que são também úteis para e se criar processos e indicadores que consideram a história e o diferencial da empresa.
  4. Mas também é necessário cuidar do empreendedor. A perda de poder que esse caminho implica, somada a pessoas procurando menos o empreendedor, gera a necessidade de ele mudar o seu comportamento como gestor. Existe uma transformação de poder, onde este passa de um poder por pura autoridade para um poder exercido por meio de acordos e definições. Ele não decide mais sobre tudo a toda hora, mas eventualmente. Coaches ou terapeutas podem ser essenciais para ajudar o empreendedor, se ele aceitar.

Se o gestor não se transformar, corre-se o risco de tudo voltar para trás. E a organização, com o passar do tempo, para de acreditar que a transformação é possível. Isso significa limitar o crescimento e limitar as possibilidades de futuro da empresa. Infelizmente, essa possibilidade ocorre constantemente. É uma escolha, na maioria das vezes inconsciente, entre a relevância do empreendedor e o futuro da empresa.

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