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Depois do planejamento estratégico, vem o quê?

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planejamento estratégico

Depois de definidas as prioridades e os projetos do ano, como levar o plano para o dia a dia da empresa? Entenda quais são os próximos passos.

Já percebeu quantas empresas fazem um planejamento estratégico incrível, mas depois falham em conseguir que eles se tornem realidade?

Quando termina o processo de planejamento estratégico, começa a etapa mais desafiadora de todas, que é fazer a mudança acontecer. Algumas pessoas chamam esta fase de execução. Eu não gosto de usar esta palavra nesse contexto. Para mim, o P.E. já é parte da execução – é como executamos o processo de estratégia. O que começa agora, na linguagem que gosto de usar, é a fase onde gerimos a mudança que vai fazer a estratégia se materializar.

De qualquer forma, se você e sua equipe fizeram o planejamento com profundidade máxima, vocês passaram por dois grandes momentos, independentemente do método utilizado.

No primeiro momento vocês revisitaram criticamente:

  • Todos os elementos de identidade;
  • A direção estratégica que estavam usando como Norte;
  • Os espaços estratégicos em que vinham jogando;
  • As propostas de valor que vinham utilizando;

Além de também:

  • Olhar ao seu redor para ver como está o cenário, como seus competidores estão jogando e quem tem benchmarks interessantes para desafiar ou inspirar vocês;
  • Analisar quão bem vinham executando a estratégia anterior e se isto estava realmente gerando vantagens competitivas;
  • E avaliar se estavam satisfeitos com o que vinham fazendo.

Já no segundo momento vocês definiram:

  • Uma nova inspiração vencedora e as grandes métricas de sucesso,
  • Em que campos vão jogar;
  • Quais serão suas propostas de valor;
  • Que vantagens competitivas vocês desejam possuir;
  • Que resultados vão perseguir;
  • Quais são as principais mudanças que querem realizar;

Por fim:

  • Identificaram os principais gargalos entre vocês e seus objetivos;
  • E fizeram uma primeira estimativa de quanto isto vai lhes custar em tempo e dinheiro para realizar.

Depois de trabalhar tanto e tomar tantas decisões, parece que o pior já ficou para trás e que agora é hora de voltar para a vida real e fazer acontecer!

Bom, não é assim tão simples.

Se o Planejamento Estratégico foi bem feito, a empresa será desafiada a fazer coisas que ela não está realmente pronta para fazer. Ninguém faz um P.E. para fazer mais do mesmo. Ou pelo menos, não deveria fazer.

Para fazer mais do mesmo, não precisa de P.E.: é só aplicar um múltiplo às metas comerciais e atualizar a planilha de orçamento.

Um planejamento é realizado para organizar mentalmente um conjunto complexo de mudanças. O objetivo é que, ao executá-lo, a empresa caminhe solidamente na nova direção escolhida e desenvolva vantagens competitivas que permitam jogar de forma vitoriosa nos espaços que escolher. Só que isto pede que mudanças aconteçam em diversas dimensões da organização. E elas terão que acontecer de forma sincronizada. É aqui que mora o perigo — na sincronização.

Por isso, o próximo passo depois do plano definido é detalhar até o nível necessário um Portfólio de Projetos que, quando executados correta e sincronizadamente, façam a mudança acontecer da forma mais eficaz e eficiente que podemos realizar com os recursos que possuímos.

Estes projetos podem ser divididos em dois grandes grupos:

1. Projetos que alteram a forma como vamos ao mercado:

  • Redesenho dos componentes das propostas de valor;
  • Alterações nos componentes que compõem o modelo de negócios;
  • Estratégias de marketing e vendas para levar ao mercado as novas ofertas.

2. Projetos que alteram a forma como a organização sustenta a estratégia:

  • Realocação de recursos (pessoas, ativos, dinheiro),
  • Desenvolvimento de competências (via contratação de pessoas, capacitação, terceirização, parcerias estratégicas, aquisição…),
  • Mudanças na organização em si (estrutura, matriz de responsabilidades, alçadas de decisão, processos e sistemas…).

Quando terminamos o desenho e aprovamos o cronograma e o orçamento destes projetos, chega a hora de atribuirmos metas às áreas e às pessoas.

As metas de uma organização são de diversas dimensões possíveis. A turma do balanced scorecard (indicadores balanceados de desempenho) divide as metas em 4 grandes dimensões: Cliente, Finanças, Processos e Aprendizado. Já trabalhei com outro método que as dividia em 3 dimensões: Resultados, Melhoria de Processos e Desenvolvimento de Competências. Existem outros métodos que chegam a trabalhar com até 7 dimensões. Quantas dimensões é uma questão de método. A mensagem por trás disto é o que realmente importa.

O importante é que exista equilíbrio entre (1) entregar os resultados de curto prazo, (2) executar a estratégia e (3) construir as competências que vão sustentar a estratégia nos próximos estágios. Aqui é fácil errar.

- Coloque peso demais nos estímulos ao curto prazo, e a empresa não vai prestar atenção na construção do futuro.

- Coloque peso demais nos estímulos ao longo prazo, e a empresa não vai prestar atenção nos resultados do mês que vem.

- Não coloque peso suficiente no desenvolvimento de competências, e a empresa vai avançar em voos de galinha, porque sempre vai faltar alguma coisa na hora dos saltos de capacidade…

Por isto é importante que as metas sejam o último passo do processo. Só no final você vai realmente saber quais são as metas corretas e quais são as responsabilidades que cada pessoa deve receber. Isto tem uma vantagem adicional de, ao mesmo tempo, definir quais são as métricas que servirão para monitorar o avanço da organização na direção desejada. As métricas que importam são as que estão nas metas. Se um indicador não está na meta de ninguém, pode jogar ele fora.

Esta é a parte hard. Ela é 50% da história. Ainda tem a parte soft. Que é fazer cada uma das pessoas na sua empresa acreditar que a estratégia serve a um bom propósito, que vai ser um desafio estimulante realiza-la e que vale a pena colocar sua mente e seu coração a serviço dela. Como faz isto depende da cultura de cada empresa. Não tem receita de bolo. Envolve muita comunicação e é ancorada em liderança. Um bom exemplo é o que o GuiaBolso tem feito com o seu time nas reuniões semanais e nos encontros mensais.

Enfim, quando termina o P.E. temos uma estratégia. Para transformá-la em realidade precisamos trabalhar juntos de forma organizada e sincronizada. Para isto você precisa de um Portfolio de Projetos bem construído e de metas bem contratadas. A competência que sustenta isto se chama Gestão de Mudança. E toda empresa, em qualquer ponto do seu ciclo de vida, deve possuir ela em algum grau.

planejamento estratégico e execução da estratégia

Para se aprofundar:

eBook Como Construir e Executar o Planejamento Estratégico

Ferramenta Análise 360º das Oportunidades de Negócio

, Consultor
Consultor e Palestrante nas áreas de Estratégia e Gestão de Pessoas. Começou sua carreira na área de TI, fundando em 1989 a startup Iris do Brasil, vendida em 1997 para a ADP Systems. Foi Diretor da Gestech Consultoria Empresarial, Diretor Corporativo de RH da Gazeta Mercantil, Diretor de Tecnologia da ADP Brasil e Vice-Presidente Executivo da ABRH Nacional. Como consultor liderou dezenas de projetos de transformação, tendo entre seus clientes: Syngenta, Baxter, GRSA, Gruppo Campari, Grupo Santander, AON Affinity, Banco Daimler-Chrysler, Mapfre Seguros, Grupo Telefónica, Martin-Brower, McLane, Termomecânica, UAB Motors e FIEP. Consultor Associado na Tempo Zero e na Galunion. Consultor Certificado DISC eTalent. Membro do CORHALE, na ABRH Nacional. Conselheiro da ABRH-SP e da Sobratt.

http://danielcastello.com.br

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