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O que aprendemos com o CEO que aumentou salários e viu seus funcionários se demitirem

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O que aprendemos com o CEO que aumentou salários e viu seus funcionários se demitirem

Dan Price ficou famoso em todo o mundo esse ano por uma medida fora da curva. O que poderia ter sido diferente?

Três meses atrás, o CEO da Gravity Payments – uma pequena empresa de processamento de pagamentos por cartão de crédito na região de Seattle, nos EUA – mostrou que seus cabelos longos e seu jeitão de boa gente eram sérios.

Em um movimento exótico, Dan Price colocou o próprio salário de quase Us$1 milhão na reta e decretou um novo salário mínimo de Us$ 70.000 por ano para cada um dos seus 120 funcionários. A meta é chegar até este objetivo em três anos e a conta, caso fechar, será paga por, além da redução no seu próprio salário, uma redução substancial na distribuição de lucros. Agora, a notícia é de que ele estaria perdendo tanto clientes quanto funcionários.

A notícia gerou um grande barulho na mídia de negócios causando reações de todos os tipos, algumas bem emocionais e reacionárias. Agora a questão é: que resultados podem ser esperados desta ação?

Dan Price é um anjo, um gênio, um idealista, um jogador ou apenas um irresponsável?

Qualquer tentativa de julgar esta ação antes dela gerar resultados (ou não) é apenas fala ideológica. Duvido que alguém tenha capacidade de prever todas as mudanças que isto vai gerar no sistema da Gravity e no ecossistema que ela está inserida.

O que dá para dizer até agora é basicamente isto:

(1) A surpresa da mídia é meio sem sentido. Diversas empresas (principalmente da costa oeste americana) já vêm fazendo experiências de peso em relação a seu modelo de gestão com impactos brutais sobre as premissas normais de autoridade e recompensa. Para quem se interessar por isto, sugiro ler “O Futuro da Administração” do Gary Hamel ou visitar o site oficial sobre holocracia (em inglês).  Tem muitas histórias boas. Esta está longe de ser a mais radical. A eliminação do processo de Avaliação de Desempenho pela Accenture, por exemplo, é um tsunami que faz esta experiência parecer uma marola. O Ricardo Semler, aqui no Brasil, já fazia coisas muito mais ousadas 15 anos atrás. Não me lembro de ninguém chamar ele de comunista.

(2) O que me parece é que esta experiência ganhou muita atenção pelos motivos errados. O cara é jovem, cabeludo, mora em Seattle (que tem uma pecha meio hippie, meio grunge), e tem uma fala idealista. Parece uma coisa meio socialista e isto dispara alarmes no sistema. E fica ótimo na TV aberta. Perfeito para criar debates histriônicos nas redes sociais…

(3) A ideia não é ruim. Nem revolucionária. Reduzir a diferença salarial entre o topo e a base da pirâmide é uma tendência antiga. Ele apenas subiu o piso – não eliminou as diferenças. Isto não é nem justo nem injusto. Se isto criou sensação de injustiça entre esforço e remuneração, é porque este problema já estava lá – a medida apenas o evidenciou.

(4) O Dan é péssimo de Change Management (Gestão de Mudanças). Qualquer executivo decente teria pensado dez vezes em como comunicar esta mudança aos vários stakeholders e em como lidar com as reações (esperadas!) deles. E não acredite que foi uma coisa espontânea e ingênua. No evento onde ele comunica a mudança aos funcionários, tinha pelo menos duas câmeras ligadas – uma com foco no rosto dos funcionários para captar sua reação na hora da surpresa. Ele contava com a viralização e a publicidade gratuita que ele ia receber. Acha que eu estou exagerando? Veja o vídeo aqui (em inglês) e tire suas próprias conclusões.

Enfim, ele se deu mal. A atenção excessiva da mídia colocou a Gravity no spotlight da forma errada e ele agora vai ter que gastar uma tonelada de tempo gerindo a crise de comunicação que ele mesmo criou com uma ação atrapalhada e de impacto estratégico duvidoso. Tempo este que seria muito mais útil gerindo o negócio, vendendo, cuidando de cliente, inovando…

Quer entrar mais a fundo? A Entrepreneur acabou de publicar esse artigo aqui sobre o que Dan deveria ter considerado antes da decisão.

Créditos da foto: New York Times

, Consultor
Consultor e Palestrante nas áreas de Estratégia e Gestão de Pessoas. Começou sua carreira na área de TI, fundando em 1989 a startup Iris do Brasil, vendida em 1997 para a ADP Systems. Foi Diretor da Gestech Consultoria Empresarial, Diretor Corporativo de RH da Gazeta Mercantil, Diretor de Tecnologia da ADP Brasil e Vice-Presidente Executivo da ABRH Nacional. Como consultor liderou dezenas de projetos de transformação, tendo entre seus clientes: Syngenta, Baxter, GRSA, Gruppo Campari, Grupo Santander, AON Affinity, Banco Daimler-Chrysler, Mapfre Seguros, Grupo Telefónica, Martin-Brower, McLane, Termomecânica, UAB Motors e FIEP. Consultor Associado na Tempo Zero e na Galunion. Consultor Certificado DISC eTalent. Membro do CORHALE, na ABRH Nacional. Conselheiro da ABRH-SP e da Sobratt.

http://danielcastello.com.br

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9 Comentários

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  1. Daniel Castello - says:

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    Parece que o Marcelo Samogin (no comentário abaixo) estava certo… Mas, não foram os acionistas e sim o mercado que premiou o Dan com um voto de confiança.

    O artigo que o Bruno Eugênio menciona abaixo merece ser lido! Como ele disse, um estudo de caso em empo real. http://www.inc.com/magazine/201511/paul-keegan/does-more-pay-mean-more-growth.html

    Anyway, passados 6 meses, está clareando!

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    A Inc publicou um artigo bem interessante sobre a situação atual da empresa, parece que não está tudo perdido porém o estrago foi feito. Vale a leitura, já que é um estudo de caso em tempo real (em inglês): http://www.inc.com/magazine/201511/paul-keegan/does-more-pay-mean-more-growth.html

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    A foto está crtada photoshop falou aí

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    Algum tempo depois….

    http://curtodever.com/melhor-patrao-recebe-presente/

    Acredito que ele não deva se importar com a opinião alheia, ele apenas faz o seu trabalho….

  5. Edner Dreer Filho - says:

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    Realmente, lendo o artigo e as citações, percebe-se que ele pensou somente na publicidade e não na empresa, pois um dos funcionários que saíram argumentou, com razão, que agora o salário dele estaria exposto.
    Se ele pensou na empresa, poderia fazer isso sem câmeras e sem divulgação. Pareceu bonzinho no início, poucos reduzem seus salários, mas foi de fato uma exposição publica mal planejada.

  6. LETICIA CRUVINEL DE QUEIROZ - says:

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    Daniel, parabéns pelo artigo! Muito lúcido e ponderado – muito importante dada as reações emocionais que vi em relação a esse assunto. Concordo que se o Dan fosse melhor na gestão dessa mudança essa experiência poderia ser muito bem sucedida (e ainda pode)!
    Parabéns à Endeavor por abordar esse tópico de forma tão séria.

    1. Endeavor - says:

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      Que incrível encontrar seu comentário em nosso portal, Leticia! Obrigada por continuar acompanhando nosso trabalho e contribuir com o debate do tema! ;)

  7. MARCELO SAMOGIN - says:

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    Certamente a produtividade irá pagar este aumento. Muitos criticam as decisões, mas poucos inovam. Três anos como prazo é mais que suficientes para ajustar o modelo, sem erros. A melhor decisão seria pagar esse ganho extra como remuneração variável, vinculado aos resultados de médio e longo prazos. No longo prazo os acionistas perceberão os maiores ganhos. Marcelo Samogin – Diretor da Remunerar

  8. Thiago Franco - says:

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    Concordo que ele devia ter planejado melhor sua ação, sem dúvida. Mas apesar disso, enxergo a atitude com bons olhos, pois demonstrou com muito mais do que simples discurso que, no mínimo, há interesse em investir em seus empregados. O que vejo em nosso país com frequência é um descaso na relação do trabalho com o funcionário, que frequentemente é tratado como uma propriedade da empresa.

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