5 lições de Corporate Venture em Construtech

Luís Felipe Franco
Luís Felipe Franco

Luís Felipe Franco é gerente dos Programas de Aceleração da Endeavor.

Entenda como a cooperação entre corporações e scale-ups pode trazer mais tecnologia ao setor da construção.

Quanto mais robusta uma empresa, mais consolidados e complexos são seus processos. Isso torna mais difícil absorver riscos e realocar recursos, mesmo quando há um consenso de que uma reinvenção é necessária. Nesse cenário, entra o Corporate Venture: o esforço de uma corporação para criar novas iniciativas empreendedoras.

Há pouco tempo, escutamos na Endeavor uma frase de um executivo de uma grande empresa de tecnologia: “Fomos forçados a nos abrir para o ambiente externo quando percebemos a ameaça das scale-ups, em que o mindset é de ‘fail fast’, enquanto o nosso era de ‘don’t fail’.”

Pois é, falhar é essencial para se adaptar e se renovar, o que, por sua vez, é primordial para continuar à frente do mercado. E se uma grande corporação não tem flexibilidade suficiente para isso, por que não buscar mais eficiência e inovação junto a outros negócios de seu setor?

Na construção civil, Corporate Venture tem sido essencial para transformar um mercado ainda tradicionalista, pouco acostumado com tecnologias avançadas e com muito medo de arriscar.

Há dois anos, o termo “construtech” nem existia, mas só nos últimos doze meses, 150 novas empresas surgiram oferecendo soluções tecnológicas para a cadeia produtiva da construção civil. Hoje, no Brasil, há pelo menos 400 negócios em busca de revolucionar essa indústria.

No início de outubro, participei do Corporate Venture In Brasil 2018 e tive o prazer de mediar um painel com três feras do setor de construtechs: Lia Koser, Corporate Innovation na Tigre; Thais Perico, M&A e Conexão com scale-ups, na BASF Venture Capital; e Bruno Loreto, co-fundador e head de operações na ConstruTech Ventures, uma iniciativa da Softplan.

Foram várias as lições que tirei dessa conversa, mas queria compartilhar aqui as principais:

Tudo começa pelo objetivo

Segundo Bruno, a base de toda iniciativa de Corporate Venture, por parte da corporação, é ter a clareza do objetivo da estratégia.

A partir disso, fica mais fácil definir o tipo de relacionamento criado com as scale-ups: aproximar-se do mindset empreendedor, complementaridade dos negócios, garantir controle do processo de inovação ou incorporar, de fato, a inovação?

Do lado dos empreendedores, vale o mesmo raciocínio: é preciso definir previamente entre os sócios qual o propósito da parceria, as oportunidades e os riscos.

Bruno conta que, na Softplan, o alvo estava claro: adquirir novos negócios em áreas que não dominavam, envolvendo competências que não dominavam, em mercados diferentes dos quais atuavam — para isso, fazia mais sentido criar uma unidade separada do que mantê-la abaixo da operação do core business da empresa.

Atenção ao timing

Uma scale-up precisa estar no momento certo para trabalhar com uma corporação. Em geral, quando ela tem muito poucos colaboradores (ou apenas os fundadores) e uma solução ainda sem um nível adequado de maturidade, correm-se dois riscos principais:

1. O empreendedor direciona o desenvolvimento de seu produto/serviço muito especificamente para as necessidades de uma empresa só, ou;

2. A corporação pode demandar recursos dos quais ele não dispõe — inclusive tempo.

O resultado? Frustração para ambos os lados.

O ideal, portanto, é focar no desenvolvimento da solução, pensando no que é melhor para o negócio e o que tem maior potencial de mercado, até ter um modelo validado e sustentável — e, de preferência, não se envolver com mais de um programa de Corporate Venture por vez.

Ao mesmo tempo, as grandes empresas precisam se oxigenar para não perder market share e seguir crescendo. E isso também pede bom timing: requer estar aberta a novas ideias, estar disposta a explorar iniciativas além do core business e dar o suporte que as scale-ups exigirão, dependendo do formato de interação que se tem com elas. E por falar nisso…

Há diversas formas de relacionamento

Lia, Corporate Innovation na Tigre, conta que, para a maioria das empresas, quando se fala em relacionamento com scale-ups, a primeira coisa em que pensam é aquisição. Mas para incorporar inovação, há várias saídas: licenciamento em tecnologia, contrato de fornecimento, aporte com participação minoritária… e nenhum deles exige um investimento milionário, necessariamente.

Além disso, dentro da corporação, é preciso plantar a semente de que, mais do que dinheiro, existem inúmeras formas fomentar o crescimento das scale-ups — é o chamado smart money: indicações, contatos, conexão com os clientes quentes ou os influenciadores no ambiente regulatório, por exemplo. “Podemos agregar um valor muito grande e muitas vezes não temos noção disso”, diz Lia.

Para o smart money funcionar, no entanto, é essencial haver sintonia entre as áreas. Mais uma vez, o propósito tem um papel importantíssimo.

É por causa dele que os programas funcionam de forma mais orgânica dentro da empresa: “Faz com que a pessoa ajude não porque tem um programa que exige isso, mas porque ele entendeu, se engajou, e vê muito mais valor em apoiar as iniciativas. Da mesma forma, empreendedores começam a compreender melhor os problemas que aquele cara está vivenciando e, naturalmente, a coisa vai ganhando tração”, comenta Bruno.

Como fica o controle?

Como já dito, M&A é uma prática tão comum que às vezes é um modelo mental difícil de quebrar dentro de grandes empresas. Em um programa de Corporate Venture Externo, elas podem decidir aumentar o nível de comprometimento com as scale-ups, assumindo os riscos inerentes a uma transação de Corporate Venture Capital — que envolve participação acionária, seja ela com ou sem aquisição do controle da empresa.

Para Bruno, esse é um dos maiores desafios: deixar de querer ser dono e passar a ser sócio, em especial quando estão acompanhando o negócio desde o primeiro momento. Ou seja, tentar ajudar ao máximo, mas sem influenciar o empreendedor ou fazer com que ele se sinta um funcionário. “Acho que o conflito e a divergência fazem parte, mas no final, a decisão tem que ser dele”, diz.

Na BASF, apesar de também tocar a área de M&A, Thais acaba passando por uma etapa que envolve refletir sobre a estratégia junto a cada unidade de negócio, para convencer executivos de que uma aquisição não precisa ser a resposta para seus desafios — principalmente porque eles acabam tendo concorrentes já maduros como objetivo, para ganho de market share. Cabe, então, apresentar as oportunidades que outros tipos de aproximação com scale-ups podem oferecer.

“Para pivotar uma área, trazer renda adicional a longo prazo, você precisa olhar a tendência de inovação. Essa tendência não está dentro de uma empresa já estabelecida, está numa scale-up”, conta Thais. “E não tem como ir para um caminho de aquisição e controle, porque isso pode acabar matando a startup.”

O fator Brasil

As construtechs estão em plena ascendência no Brasil, mas os índices de mortalidade infelizmente são tão altos quanto em qualquer outra indústria.

No geral, elas atuam de duas formas: ou gerando eficiência para o setor (vendendo uma tecnologia que ajuda a reduzir custos, aumentar receita ou otimizar processos), ou gerando uma inovação no modelo de negócio, usando a tecnologia para dentro e, assim, influenciando a cadeia.

Com as mudanças pelas quais a construção civil tem passado no país — inclusive pelo novo ciclo de recuperação que vem ela enfrentando após a crise, e que obriga empresas a lidarem com margens mais apertadas —, a inovação deixa de ser opção e passa a ser necessidade.

Mas então o que diferencia as que conseguem se manter em crescimento acelerado?

Além de muito trabalho e resiliência, Thais compartilha seu ponto de vista: “Quando você pensa em uma construtech, você tem que analisar não só o produto, se ele de fato é inovador, mas também se ele é escalável e se consegue ser introduzido nessa cadeia. É essencial encontrar uma tecnologia que não seja, necessariamente, disruptiva, mas que tenha uma inovação na sua raiz e consiga penetrar no mercado. E o Brasil, de fato, é mais complexo que lá fora.”

Bruno aconselha, portanto, dosar o tamanho do passo: “Não adianta você chegar com uma tecnologia avançada demais, que ninguém consegue absorver. E aí entra muito uma capacidade de perceber o timing — o que, nesse momento, pode gerar valor para esse cliente? Tem que começar aos poucos a ir perseguindo a visão que está sendo construída.”

Ele complementa, ainda, com a importância de educar o setor: “Às vezes, serviço é uma parte importante. Em um mercado que percorre a passos lentos o processo de adoção de inovação, você precisa ter educação como parte do seu modelo de negócios, monetizar isso e, dessa forma, ajudar o seu cliente a obter valor mais rápido.”

A transformação que está em curso é maior do que algumas iniciativas de grandes corporações, estamos diante de um novo movimento no ambiente de negócios. As estratégias de Corporate Venture colocam em cena um novo personagem no ecossistema com força para transformar a dinâmica de relações das startups e scale-ups. Cabe, de um lado, às grandes corporações ficarem atentas a isso, e do outro, os empreendedores entenderem como podem construir essas pontes.