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Como transformar o choque de culturas em um big bang: a visão de Deli Matsuo

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O sucesso de fusões e aquisições depende da postura da liderança e da compreensão de cada colaborador sobre as vantagens de mudar.

Em 1999, quando as cervejarias Brahma e Antarctica anunciaram a fusão que deu origem à AmBev, um dos desafios enfrentados pelas empresas era como integrar duas culturas tão diferentes. De um lado, uma gestão com estilo ágil e informal. De outro, um estilo mais tradicional. A ideia do negócio era clara: ganhar escala para enfrentar o mercado internacional. Mas como fazer a união funcionar?

A AmBev acabou adotando uma cultura com mais cara de Brahma, marcada pela informalidade e busca pela superação de resultados, que foi mantida ao longo dos anos. Ao adotar regras claras, mostrar para os funcionários o que deles era esperado e manter a coerência por tanto tempo, a AmBev criou uma cultura tão forte que todos no mercado hoje sabem como a empresa funciona. Por mais que a fusão tenha sido um sucesso, construir uma cultura dentro da empresa não é tarefa fácil. Fazer com que ela sobreviva ou transformá-la durante um processo de fusão ou aquisição, é tarefa ainda mais desafiadora.

A cultura é um grupo de pessoas que acredita nos mesmos valores e segue um objetivo comum. Apesar de atingir todos os funcionários, sua principal fonte é a visão do empreendedor: até onde ele quer levar a empresa? E, principalmente, como? As pessoas que terão uma performance diferenciada são aquelas que acreditam nesse empreendedor, no sonho da empresa e na recompensa que existirá se elas o perseguirem. Por isso, num processo de fusão ou aquisição é importante não apenas olhar para o negócio, mas também para as pessoas.

Leia também: Fusões e aquisições: 2 cuidados para não entrar em uma roubada

A empresa que resultar da união de outras duas precisa fazer sentido para elas. Uma mudança é sempre um fator de estresse, mas pode ser transformada em algo positivo se todos enxergarem oportunidades de crescimento e aprendizado. É isso que defende Deli Matsuo, CEO e fundador da Appus.com, que também foi diretor de RH do Google para a América Latina.

Para Deli, é fundamental que o empreendedor se envolva na integração das equipes em um processo de fusão, comunicando o rumo que a empresa vai seguir e por que resultado da fusão das duas empresas é muito maior do que se elas estivessem separadas.

Por que é tão difícil integrar culturas após uma fusão ou aquisição?

A cultura emana de valores, especialmente do líder da empresa. Quando o líder passa a ser outro ou quando ele aceita a fusão, existe uma mudança de valores na organização. Algumas coisas mudam, a maneira como você decide as coisas, como você privilegia uns comportamentos e desmerece outros. Essas mudanças causam certa resistência nas pessoas. É isso que faz com que mudança cultural seja tão difícil. Mas é um processo comum em qualquer empresa que quer se reinventar ou que passa por uma fusão ou uma aquisição.

No primeiro momento, há sempre um estresse inicial, as pessoas não sabem se vão continuar empregadas ou como será o trabalho dali em diante. Como diminuir essa tensão?

O desafio é complexo, depende do tipo de fusão. Na fusão que tem muito ganho de escala, reaproveitamento, você corre risco de falar ‘fiquem tranquilos’ e estar mentindo, porque você vai demitir boa parte das pessoas. A mentira destrói no longo prazo a credibilidade da liderança. E ter a liderança questionada é um risco maior ainda. Se você tem muita demissão para fazer, minha recomendação é fazer rápido.

As pessoas vão passar inevitavelmente por um período de estresse, faz parte de qualquer fusão. Mas se você fez bom trabalho de comunicar quem é bom na sua organização, se você tem um bom sistema de avaliação de desempenho, um bom sistema de meritocracia implementado e se você comunicar direito, os bons funcionários vão enxergar oportunidade de ganho de escala. Eles vão pensar que, se ficarem, talvez ganhem influência, podem ver vantagem no crescimento da empresa. Aqueles que não têm certeza ficam mais sujeitos a achar que vão perder o emprego.

Uma vez definida a equipe, como estabelecer a nova cultura?

Comunicação. O líder da organização nessa hora tem que estar muito próximo do time. No momento em que duas empresas fazem uma fusão, principalmente para os que estão chegando, eles ainda estão tentando entender qual é a regra do jogo para decidir se querem ficar ou não. Então, se você trouxe as pessoas porque elas são boas em alguma coisa, é importante você garantir que elas entendam qual a regra do jogo. Para isso, o líder tem que falar, dar exemplo, tomar decisões públicas que reforcem aquela cultura que você está tentando implementar.

Às vezes uma fusão também representa uma mudança cultural, então não necessariamente você vai repetir os comportamentos que tinha antes. Pode ser que você queira naquele momento começar a reforçar outro comportamento. A comunicação é superimportante e tem que partir do líder, não dá para ser delegado. Quanto mais o líder fala e interage, mais parece que ele está abraçando e adotando o novo time. Por outro lado, quanto mais o time dele faz isso com o time novo, mais parece que é uma imposição de cultura. Tem que partir da liderança.

Na hora de as lideranças decidirem como será a cultura a partir da fusão, é possível agregar coisas que as duas empresas trazem?

Normalmente, você compra uma empresa por alguma razão que não seja só mercado. Eles sabem fazer alguma coisa que você não sabe fazer tão bem. Se a empresa não for capaz de identificar essas coisas, talvez perca boa parte do valor da aquisição. Hoje em dia, a questão é muito mais comprar um time e um formato de trabalho do que adquirir tecnologia. Nos Estados Unidos, chamamos de ‘acquihire’: você compra o time. O ideal é contratar um especialista para fazer isso, alguém que entenda de processo e possa dizer qual o mais eficiente, que característica tem.

Qual a importância da integração para o sucesso da fusão?

Quando uma fusão não dá certo, é porque as pessoas não entendem qual é a vantagem de mudar um modo de trabalho para outro. Tem pouco a ver com oportunidade de negócio: tem a ver com choque de duas culturas. O choque acontece quando as pessoas não conseguem enxergar a vantagem de entrar nessa nova cultura, de ver essa nova cultura. Para mim, tem a ver com entendimento de quem são as pessoas chave nesse processo. É preciso mapear essas pessoas e trabalhar essas pessoas de maneira individualizada.

O segundo ponto é que o líder precisa comunicar com clareza qual o sonho que está sendo construído. Esse é o papel do líder, ele tem que comunicar com clareza por que o resultado da fusão das duas empresas é muito maior do que essas empresas separadas. Se a fusão acontece porque a empresa que foi comprada sabe fazer algo muito bem, isso precisa ser comunicado, precisa ser declarado. Precisa ser valorizado para que as pessoas da empresa não tenham a postura incorreta de menosprezar trabalho da empresa adquirida.

Há dois tipos de fusão, então? Para ganhar escala e para integrar um time? Que diferença isso faz?

É isso, mas no mundo ideal você compra pelos dois. Pelo ativo, pelo negócio que alguém conseguiu construir, e compra porque tem time bom. Qualquer aquisição bem feita requer que você olhe tanto para o negócio quanto para as pessoas. E depois, tem que cuidar dos dois: de incorporar o negócio e de incorporar o time. As empresas se concentram no primeiro e acabam perdendo valor pelo segundo. É comum. Nos times de fusões e aquisições do Google, em todo projeto há um gerente de recursos humanos envolvido, tanto na pré quanto na pós aquisição.

E como diminuir a resistência dos times de trabalharem juntos?

É comum que haja atritos. Aí, de novo, parte muito do discurso da liderança, porque é importante a gente ter a mente aberta para aprender com o outro time. Há uma oportunidade de aprendizado para todo mundo. As empresas falham ao não mostrar para cada indivíduo qual é a vantagem de passar por um processo desses, qual é o aprendizado que isso significa lá na frente. Para quem fica numa fusão, há o momento de responsabilidade pelo aumento do tamanho do negócio ou da equipe. Ou a simples oportunidade de viver uma experiência dessas e poder contar essa história. Há oportunidades de aprendizado que as pessoas desmerecem porque não entendem e acabam ficando focadas no conflito do dia a dia.

Pensando no empreendedor que faz isso pela primeira vez, que referências ele deve buscar? Para onde ele deve olhar?

Você pode contratar uma consultoria, o que não sai barato, e pode ter um bom conselheiro que sabe fazer isso, que já passou por isso e pode entrar no dia a dia quando fizer uma aquisição importante. O empreendedor, sozinho, vai ter dificuldade. As pessoas acham que é simples, e é isso que causa os erros. Elas acham que compram um negócio, no dia 1 as coisas vão começar a caminhar. Não funciona assim. Você precisa de apoio. E se não souber o que está fazendo, cria um ambiente hostil e acaba perdendo os melhores talentos.

Se você tem planos de comprar uma empresa ou unir as operações, não deixe que os desafios te desanimem. Mas não subestime a tarefa que terá pela frente, especialmente em relação às pessoas.

Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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